| 藍血內(nèi)戰(zhàn):IBM軟件集團解決三大轉(zhuǎn)型矛盾內(nèi)幕 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網(wǎng)ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-3-23 12:44:06 共有2352人次瀏覽） |
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IBM之外，世界商業(yè)史上還沒有第二家千億美元規(guī)模的企業(yè)從瀕死邊緣回復(fù)生機。上世紀(jì)90年代初，1990-1993年IBM累計虧損168億美元，甲骨文CEO埃里森對此戲謔諷刺，微軟創(chuàng)始人蓋茨更預(yù)言：IBM將在幾年內(nèi)倒閉！然而10年之后，IBM居然回轉(zhuǎn)生機，并且成功轉(zhuǎn)型。10年前幾乎所有的收入都來自于硬件，今天，軟件和服務(wù)兩個新業(yè)務(wù)貢獻了七成以上的營收和利潤。它在全球軟件業(yè)的份額僅次于微軟，IT服務(wù)則穩(wěn)居第一。在剛過去的2005年，埃里森、鮑爾默、蓋茨三個人都先后宣稱：IBM才是自己最大的敵人！
郭士納在2002年退休時總結(jié)說：“IBM軟件的發(fā)展歷程，就是整個公司在過去10年起死回生扭轉(zhuǎn)乾坤過程中的一個精彩的縮影。”IBM軟件集團在1995年成立，正是IBM縮減舊業(yè)務(wù)、開辟新戰(zhàn)線的首要嘗試。這一年也恰逢郭士納大力改革機構(gòu)、同公司分部和守舊勢力激烈作戰(zhàn)的時刻。而軟件集團在頭兩年成功做出兩次大型并購，也為日后以并購為主要轉(zhuǎn)型手段奠定了基調(diào)。正由于軟件集團的披荊斬棘，IBM另一業(yè)務(wù)主體服務(wù)集團得以在兩年后順勢獨立。
2005年正值IBM軟件集團成立十周年。《中國企業(yè)家》在長達三個月時間里，對包括IBM軟件集團執(zhí)行官米爾斯、高級副總裁杜佩克、大中華區(qū)董事長周偉?j在內(nèi)的10位IBM高層做了詳實采訪。
當(dāng)我們回顧IBM軟件集團十年發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)，有三大基本矛盾(或曰命題)交織在IBM的轉(zhuǎn)型年代。第一，在IBM整體管理架構(gòu)突變的背景下，新生的IBM軟件如何在總部與地區(qū)不同勢力的沖撞中站穩(wěn)腳跟、爭取資源；第二，作為弱勢業(yè)務(wù)，IBM軟件如何突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有意無意的打壓、又同時與之實現(xiàn)良性合作；第三，在并購中如何消解對方猜忌，有效地把外來力量整合進IBM母體。
圍繞著這三個矛盾，一時之間，在IBM這個藍色巨人體內(nèi)，一場又一場的風(fēng)暴和“內(nèi)戰(zhàn)”被掀起。是被我們稱為“藍血‘內(nèi)戰(zhàn)’”。
事實上，任何一個轉(zhuǎn)型中的組織、任何一個意欲催生和扶植新業(yè)務(wù)的公司，可能都會面臨這三大命題的拷問，這三大矛盾解決得好，組織就有可能走向新生與和諧，反之，也許就會像我們看到的太多轉(zhuǎn)型失敗的故事。
在接下來的故事中，讀者將看到IBM各路經(jīng)理人在企業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，如何修正原有的利益期望、調(diào)整自身行為、作出新的選擇。他們的互不理解、交鋒、沖撞以及妥協(xié)，正是轉(zhuǎn)型期幾大矛盾最鮮活的體現(xiàn)。
故事一：“我會被換掉嗎？”
為突破阻力發(fā)展軟件，郭士納在1995年任命了重臣湯普森。接下來的五年里，IBM全球20多個大區(qū)總經(jīng)理只有兩個在撤換大潮中幸免
周偉?j在IBM一呆37年，就像一塊活化石。1968年，他在香港加入IBM，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)臺灣、澳大利亞、及南亞太區(qū)，從整個70年代到80年代后期，他目睹了IBM在大型機時代的輝煌和在PC業(yè)的崛起，也經(jīng)歷了90年代初的衰敗，以及接下來的10年逆轉(zhuǎn)。1993年郭士納空降前后，正是IBM史上最落魄和動蕩的時候，企業(yè)上下正在大幅裁員和重置結(jié)構(gòu)。不知道那時年近50的周偉?j有沒有想過離開，但他最終選擇在1995年轉(zhuǎn)任大中華區(qū)。這是一個危險的決定，因為接下來5年，周偉?j經(jīng)歷了職業(yè)生涯中最大的思想改變。他險些沒能挺過這場考驗。
周從澳大利亞調(diào)任北京的1995年7月，正是郭士納接連在IBM推動幾件“大事”的時候。年初，郭士納組建軟件集團——這是IBM歷史上第一次把一項業(yè)務(wù)獨立運營——繼而斥資35億收購Lotus，表明進軍軟件的決心。年中，郭士納打破地域分割，把公司按行業(yè)和業(yè)務(wù)線分成12個集團，并以此展開預(yù)算和人事安排。這意味著，IBM傳統(tǒng)的金字塔形的管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆巍Ｒ酝迅鱾€地區(qū)視為自己獨立王國的區(qū)域負責(zé)人，要開始受到業(yè)務(wù)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的制衡。
那正是郭士納同舊官僚體制作戰(zhàn)最激烈的時刻。反對者指責(zé)他：“這絕對行不通！”“你會毀了公司！”歐洲區(qū)總負責(zé)人甚至攔截了由郭士納辦公室向外發(fā)送的信息，歐洲區(qū)員工竟然收不到他們的董事長發(fā)給全世界員工的電子郵件。郭士納發(fā)現(xiàn)后的第二天，歐洲區(qū)總裁被叫到總部問話，他說：“這些信息對我的員工不適合”。而郭士納回應(yīng)說：“你并沒有什么員工，所有員工都屬于IBM。”幾個月后，這位歐洲區(qū)總裁離職。
“我跟總部意見也有不一致的地方。”周偉?j承認。他并沒有把剛剛獨立的軟件業(yè)務(wù)當(dāng)作首要任務(wù)，而是更關(guān)注所熟悉的PC。當(dāng)時，軟件仍作為硬件的附屬，用戶沒有為軟件付費的習(xí)慣。在澳大利亞時，周偉?j就對軟件研發(fā)總是超出預(yù)算印象深刻。所以他拒絕了軟件部在中國區(qū)增加20名員工的要求，他反問道：“你們?yōu)槭裁催€要加人？”這引來了軟件集團執(zhí)行官及IBM高級副總裁湯普森的干預(yù)，“為什么你不準(zhǔn)我們加人？”他質(zhì)問周偉?j。“軟件哪里有什么生意做？”周偉?j不服氣地回答。
為此，周偉?j承受著極大的風(fēng)險。要知道郭士納打破地域分割的原因，就是要讓軟件集團這樣的業(yè)務(wù)部門得到更多的資源支持。
1997年1月，周偉?j作為大中華區(qū)CEO參加IBM全球高級領(lǐng)導(dǎo)會議。這在IBM是規(guī)格最高、由300位地區(qū)和行業(yè)總經(jīng)理參加的年度盛會。“副總裁都坐臺上，我們在下面圍成圓桌。”周偉?j回憶說。有人舉手問：“大家覺得我們在中國做得怎么樣？”“很好，成長50%。”負責(zé)亞太區(qū)的老板說。“Henry(周偉?j英文名)的隊伍很厲害，PC和服務(wù)器賣得很好。”硬件部門的老板接口過去。這時坐在臺上的湯普森出聲了，“我認為軟件在中國是完全失敗的！”這句赤裸裸的指責(zé)讓周偉?j的歡喜蕩然無存。
就是在這一刻，周偉?j開始警醒。當(dāng)時的情形是，從1995年開始，IBM全球100多個國家的總經(jīng)理被大量撤換，那位敢于跟郭士納頂撞的歐洲區(qū)總裁只是其中之一。及至2000年，除了大中華區(qū)和日本，全球20幾個大區(qū)的總經(jīng)理全部被撤換。
周偉?j開始重新構(gòu)想。他給自己的定位調(diào)整為：成為最了解中國市場的人，保證全球戰(zhàn)略在地區(qū)的執(zhí)行。接下來擬定1997年戰(zhàn)略中，周偉?j把軟件投入放在重要位置上，第二年就把當(dāng)時負責(zé)Unix服務(wù)器的“重臣”宋家瑜調(diào)到軟件集團。“我自己的思想做了很大的改變，如沒有這個改變，就不會把宋家瑜這么好的人放去做軟件。”周偉?j說。等到2002年退休的時候，湯普森對他說：“你已經(jīng)做了很重大的改變，再不是單純以硬件為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)。”周偉?j應(yīng)該明白，能否做出這樣的轉(zhuǎn)變對他的職業(yè)生涯意味著什么。
但這確是一件極其艱難的事情。“對于那些1995年之前已經(jīng)在地區(qū)總經(jīng)理位置上做了5年、10年的人，他沒有辦法去支持新的想法，沒有辦法改變做事情的老方法。不換這些人，就不能執(zhí)行新的計劃。”周偉?j說。他在1995年才剛剛接手中國區(qū)，而那時候IBM在中國還很小、沒有實力，所以不得不依靠總部派來的人。“這樣就慢慢建立了一個比較公開、愿意接受總部的框架，”周偉?j感到慶幸，“那時我們才500人，要是像現(xiàn)在6000人，改變起來就非常困難。沒有歷史包袱，就越容易改變。”
這正是郭士納在1995年決定獨立運作軟件集團之初就擔(dān)心的問題。當(dāng)時軟件在IBM大型機、硬盤、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC、服務(wù)諸業(yè)務(wù)里是最小的。而且“傳統(tǒng)部門經(jīng)常會抵制新部門……出現(xiàn)激烈矛盾是很普遍的現(xiàn)象。”郭士納說。雖然1995年IBM就開始執(zhí)行新的行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，但正如后來所呈現(xiàn)，地區(qū)負責(zé)人仍固守老體制，至少在3年后結(jié)構(gòu)改變才被完全接受。
所以湯普森被任命為軟件集團的執(zhí)行官。那之前，湯普森擔(dān)任過加拿大區(qū)總經(jīng)理和服務(wù)器集團的負責(zé)人——該集團被譽為IBM的心臟，而他自己被稱為“IBM中最有思想和能力的管理者之一”。
“同時做過地區(qū)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)負責(zé)人，所以他知道如何有效地把總部和地區(qū)協(xié)作的模式定下來。”周偉?j說，“成立新部門，最好的方式就是把最棒的領(lǐng)導(dǎo)派過去，表明決心。湯普森一擺出來就代表重量級，很嚴(yán)肅，每個人都知道這不是玩玩而已。”在IBM工作了23年的大中華區(qū)副總裁宋家瑜這樣描述當(dāng)時的感受：“當(dāng)時軟件只是配角，但湯普森的地位讓人感到，軟件在IBM不應(yīng)該只是二等公民。”所以湯普森的出場吸引到了IBM內(nèi)部一群有能力的人追隨。
湯普森獲取資源的能力和果斷的魄力給宋家瑜很深的印象，他清晰記得1998年向總部要求格外經(jīng)費的情景。那時中國區(qū)準(zhǔn)備花大力氣培養(yǎng)獨立合作伙伴，但此類計劃在短期內(nèi)難以見效，是一項長遠投資，而中國區(qū)的預(yù)算早已用完。宋家瑜直接向湯普森求助，在幾分鐘通話之后，湯普森當(dāng)即批下了500萬美元專供經(jīng)費。“果斷、迅速，他有能讓你愿意跟他打天下的能力。”宋家瑜說。
郭士納不遺余力地支持湯普森。他批準(zhǔn)了湯普森在軟件集團成立才幾個月就對Lotus高達35億美元的并購。之后，作為舉足輕重的業(yè)界領(lǐng)袖、Lotus老板曼茲想要取代湯普森。當(dāng)時Lotus的規(guī)模要大于自身，而曼茲如果離去對軍心的動搖，很可能導(dǎo)致IBM軟件獨立后第一次并購的失敗。但郭士納仍然拒絕了曼茲，湯普森借扶植曼茲兩位副手而穩(wěn)住了局面。
后來，湯普森被尊為“IBM軟件之父”，2000年晉升為副董事長——這是董事會里惟一的副董事長。2002年郭士納退休、彭明盛接任的時候，湯普森也隨之離任。如果這位“影響力僅次于郭士納”的人物留在董事會，彭明盛可能會放不開手腳。
在郭士納支持下，湯普森在1995年中止了在操作系統(tǒng)上跟微軟的“戰(zhàn)爭”，這引發(fā)了一直在這個戰(zhàn)場上跟微軟競爭的員工的怨恨。1997年，湯普森又退出了虧損巨大的應(yīng)用軟件市場，并和SAP、仁科等企業(yè)“化敵為友”。如此，IBM得以積聚力量在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件之間的夾層里大展拳腳。這個由數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)管理等軟件組成的中間件領(lǐng)域，在當(dāng)時還不被業(yè)界重視，但到了2002年，它的市場規(guī)模達780億美元，2006年預(yù)計攀升到1150億。
故事二：“我犯了什么錯？”
宋家瑜后來明白了老板的布陣心機：坐在桌子兩邊的人彼此有矛盾，你就把他們對調(diào)一下，換個立場看問題。但“對調(diào)”僅僅是個開始
1997年的12月26日，剛過完圣誕節(jié)，總管IBM大中華區(qū)Unix服務(wù)器業(yè)務(wù)的宋家瑜心情不錯。因為這兩年產(chǎn)品賣得很好，IBM“深藍”電腦打敗國際象棋大師的品牌宣傳效應(yīng)異常強大，IBM服務(wù)器有“橫掃天下”的威望。再過幾天新財年就開始了，宋家瑜覺得完成預(yù)算沒有一點問題。
周煒?j跟他關(guān)系很近。宋家瑜早年在臺灣做業(yè)務(wù)代表的時候，周偉?j是臺灣地區(qū)總經(jīng)理。那個時候宋家瑜經(jīng)常挨罵。在IBM二三十年的歷練，兩個人身上都自然流露著IBM的“藍色”特征：氣質(zhì)穩(wěn)重而大氣，謙遜有禮。但是，他們絕不是僅有這些仁者風(fēng)范而忽略了其它素質(zhì)：謀略、機巧、深知人性弱點。
這天早上被叫到董事長辦公室之前，沒有絲毫跡象，就當(dāng)被周煒?j告知“你明年去接軟件集團”的時候，宋家瑜幾乎愣在那里！“我到底犯了什么錯？”他心里嘀咕，但沒有說出來。周煒?j是在征詢他的意見：你可以拒絕，不過請認真考慮。但這已不是郭士納來之前的那個IBM了，“尊重個人”的理念不再是拒絕老板、我行我素的護身符，“既然是大局的需要，那就最好遵從。”宋家瑜說。
那時候軟件業(yè)務(wù)飽受懷疑：“一個最小的部門，到底行不行？”宋家瑜說。相反，那幾年IBM服務(wù)器賣得好的部分原因，正是因為軟件獨立之后，硬件擺脫了一定要捆綁IBM自有軟件的束縛，轉(zhuǎn)而向微軟、甲骨文等開放，“誰的軟件好，客戶需要誰，我就賣誰的軟件！”1997年，宋家瑜在大中華區(qū)賣出了41臺最昂貴的6000型服務(wù)器，其中有40臺都是搭配甲骨文和Informix數(shù)據(jù)庫，只有1臺是捆綁IBM自己的數(shù)據(jù)庫。原因很簡單。在IBM，軟件一直是硬件附庸，沒有主打自己的品牌，又剛獨立不久，產(chǎn)品兼容性跟業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者有差距。
負責(zé)服務(wù)器的宋家瑜和負責(zé)軟件的蘇珊在當(dāng)時有一段經(jīng)典對話。蘇珊向宋家瑜抱怨：“親愛的兄弟，你可是我最差勁的盟軍，你為什么對IBM自家的軟件支持這么少！”宋家瑜說：“親愛的姐姐，我的工作手冊上第一條就是要求我賣好服務(wù)器，并沒有叫我賣好IBM的所有東西啊！”
但當(dāng)軟件集團也秉承相同的開放原則支持其它廠商的硬件時，卻招到了硬件部門強烈的反擊。財大氣粗的硬件集團一直以正宗嫡系自居，它們依然認為軟件免費附送是天經(jīng)地義，而如果支持別人就是背叛！1994年到1997年，“幾乎總會一周爆發(fā)一次危機”(郭士納語)。那些憤怒的人會跳起來大叫：“你們軟件在搞什么！”在總部，抗議人群甚至?xí)焦考{的辦公室，對“離經(jīng)叛道嚴(yán)厲譴責(zé)”。郭士納會委婉地勸導(dǎo)：“把他們看作是你們產(chǎn)品的一條配送渠道吧，你們的競爭對手正在這樣做。”
從服務(wù)器部門調(diào)到軟件部門，就像是從榮耀非凡的嫡系轉(zhuǎn)入了冷清受氣的偏房。所以宋家瑜幾乎把周煒?j的任命下意識地當(dāng)作對自己犯錯的懲罰！軟件集團Lotus產(chǎn)品總經(jīng)理劉秋美回憶起當(dāng)時還禁不住放聲大笑，“那時候David(宋家瑜英文名)在硬件部天天跟我們吵架，我們可吵不過他。可一夜之間，他就變成了我們的老板。”這下怎么辦，宋家瑜該帶著劉秋美們?nèi)ジ蛱爝€和自己同一戰(zhàn)壕的同事開吵了嗎？
就在作為軟件負責(zé)人第一次來到集團會議的桌子旁的時候，宋家瑜忽然意識到了老板們的真實動機。“以前你是坐在桌子那邊的，現(xiàn)在換到了這邊。現(xiàn)在你要用這一邊的立場看問題，但你對那一邊的想法又再熟悉不過了。”他說：“所以你知道兩邊的沖突在哪里，利益的交集在哪里。”
宋家瑜說他明白一個道理，就是自己首先要幫自己，別人才會幫你。他找到了刺激硬件集團去主動推銷自家軟件的方法。他告訴硬件部門：你不要以為捆綁別人的軟件對你自己沒有壞處，要知道，如果客戶選擇了甲骨文數(shù)據(jù)庫，那么甲骨文就對客戶有了關(guān)鍵的影響力，客戶下一次再選擇硬件，就會更多的去征求甲骨文的意見。很明顯，硬件跟客戶只是“一錘子買賣”，而軟件服務(wù)要跟客戶長期接觸、對客戶內(nèi)部更了解，因此有更大的影響力。硬件部門開始認識到：軟件將會在客戶關(guān)系中扮演愈發(fā)重要的角色，長遠而言，支持IBM軟件就是支持自己！
來自硬件部門的另一個好處，就是宋家瑜對這些舊日的同事非常熟悉，“我們不會像陌生人，一上來就吵，而可以心平氣和地交談。”在服務(wù)器業(yè)務(wù)部門的三年宋家瑜成績顯著，積累下來的威信成為跟硬件部門溝通和合作的墊腳石。自從郭士納任命湯普森領(lǐng)軍軟件集團之初，這個思路就一脈相承：湯普森正是硬件核心——服務(wù)器集團的舊日功臣。
“宋家瑜的挑戰(zhàn)就是要懂得怎么樣把他是IBM一份子變成他的優(yōu)勢，而不是缺點。如果他說其它部門的人都綁手綁腳、周偉?j對我完全沒有附加值，那就是失敗。”密切關(guān)注宋家瑜的周偉?j說，“這是他的挑戰(zhàn)，也是我的挑戰(zhàn)。要是我聽到有銷售說跟其它軟件公司合作比跟宋家瑜合作更好，那就要通過兩種方法來解決，一是去調(diào)查清楚究竟發(fā)生了什么，二是要槍斃講話的人，要他閉嘴。”
擺平與硬件部門的關(guān)系之后，軟件業(yè)務(wù)內(nèi)部的矛盾開始凸現(xiàn)。頭幾年，軟件繼承硬件的銷售傳統(tǒng)，由銷售代表與客戶全權(quán)接洽。硬件銷售比較簡單，搞清楚內(nèi)存、速度等幾樣指標(biāo)數(shù)據(jù)就可以談判，機器試運行之后就交貨。但軟件銷售復(fù)雜得多，不單是軟件的性能很難用一般語言表達，而且與客戶簽約之后還有長期的后續(xù)服務(wù)。這樣，銷售過程需要后端的產(chǎn)品和研發(fā)人員的介入。
但IBM的客戶代表在傳統(tǒng)上形成了“非常強勢”的地位，對外代表IBM，對內(nèi)則代表客戶，在兩者間形成一道防火墻。“他們的心態(tài)，就是家里的人都不要來，最好經(jīng)理都不要來煩我。所有事情都由我搞定，反正年底把業(yè)績數(shù)字交出來就好。”干銷售起家的宋家瑜對此深有感觸。而如果無法應(yīng)付客戶，也是由銷售代表來指定在什么時候、要什么人出場提供幫助，后臺的支持人員，包括宋家瑜，全都成了助理。
壁壘必須打破。起初，是研發(fā)人員被“趕出”實驗室，穿起西裝、打上領(lǐng)帶去拜訪客戶，這在銷售代表和客戶的聯(lián)系之外重建了一條紐帶。能親自聽到客戶的聲音，研發(fā)不會再被銷售牽著鼻子走。有時候，像宋家瑜這樣的區(qū)域最高管理者也會繞過銷售，沖到一線跟客戶建立直接的關(guān)系。“這一層其實非常難以沖突，我們花了很多時間。”宋家瑜說，“即使是我打下來的單子，歸到你銷售的頭上也無所謂。在大公司里做事，最忌諱里子和面子都要。我就只要里子，不要面子。”
等客戶對公司內(nèi)銷售、產(chǎn)品、研發(fā)都有了解之后，轉(zhuǎn)變體制就水到渠成。后來，IBM軟件銷售的整個過程從接觸客戶、分析需求到最后簽約有好幾個步驟，銷售代表在第一個步驟負責(zé)接洽客戶，把需求分解成不同的部分，接下來就引入后臺的研發(fā)、產(chǎn)品等支持人員，共同為客戶服務(wù)。如此安排就為各個崗位的職員了解其它崗位提供了便利。
逐漸，職位的輪換成為了IBM人力資源管理的一種常態(tài)。資深的員工可以申請在研發(fā)、產(chǎn)品、市場、銷售各個職位間轉(zhuǎn)換，比如現(xiàn)任大中華區(qū)策略與合作伙伴總經(jīng)理蔡世民，中國區(qū)軟件總經(jīng)理林鴻昱都是如此。跟在會議桌的兩邊都坐過的宋家瑜一樣，有不同的經(jīng)驗，他們就能更清晰地洞察全局。員工也可以在不同的區(qū)域輪換。在亞太、香港、大陸都呆過的大中華區(qū)Websphere總經(jīng)理李永財就說：“現(xiàn)在我要亞太的人配合，直接給他們打電話就行了。否則還要走程序，很麻煩。”這種非正式的紐帶促成了資源的融通與關(guān)系的和諧。
故事三：“我不能跟著他們一起去聲討IBM”
陳致平成了柔道高手，一面把收購方IBM來的力量小心傳遞給被收購方，一面把后者的不解與壓力化解掉。他要在自己的位置上求得“平衡”
陳致平是一個快樂的中年人。他生在臺灣，在美國軟件公司Rational負責(zé)北亞區(qū)銷售，主要工作的地區(qū)是在中國，也常去韓國。他是個接受多文化熏陶的人。對外他沖在第一線跟不同的企業(yè)打交道，對內(nèi)跟公司研發(fā)人員保持溝通。對上跟美國老板用英語匯報，對下用北京腔交代任務(wù)，然后回到臺灣的家中用閩南語跟老爸問好。你可以把這種人叫做“八面玲瓏”，這就是他的工作。
2001年底的一天，陳致平被通知到公司總部參加培訓(xùn)，課程叫做“如何應(yīng)對轉(zhuǎn)變”。這種針對高層管理人員的培訓(xùn)很常見。不過陳致平不知道的是，此時的他正處在一場交戰(zhàn)的前夕，他所接受的正是如何調(diào)整心態(tài)和如何“格斗”制勝的訓(xùn)練。
他也不知道，這就是IBM的傳統(tǒng)。6年前郭士納在做第一場并購時就說：“在正式并購戰(zhàn)打響第一槍之前，必須在爭取對方員工方面打個勝仗。”那時IBM并購Lotus，后者是一種不同于IBM的以互聯(lián)網(wǎng)為核心的文化。就在郭士納給Lotus的CEO打完第一個電話要求并購的一分鐘之內(nèi)，他精心準(zhǔn)備的致Lotus員工的信就出現(xiàn)在網(wǎng)上，連同IBM的所有信息。于是，Lotus員工從他們熟悉的渠道認識了IBM，“兩種截然對立的公司文化首次相遇了”。
郭士納之所以如此小心謹(jǐn)慎地關(guān)注并購，是因為如果要想在高速發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)生存，就必須快速并購，要想搭建開放全面的中間件平臺，就必須大量并購。把并購稱為“戰(zhàn)爭”，因為高科技行業(yè)的并購只有20%成功，最主要的失敗原因則是文化沖突。正如后來在很多國家，IBM的人都被Lotus的技術(shù)人員堵在了門外。郭士納不愿看到這樣，他本來就打算借助外來力量來幫助激活I(lǐng)BM的老文化。
整合和碰撞是被IBM十年的并購經(jīng)驗所證明為不可避免的。IBM軟件集團高級副總裁杜佩克說：“我們做了46次并購，如果不整合，我就要去管理46個軟件公司！我手下就會有46個銷售總監(jiān)！這行不通。客戶只需要一站服務(wù)，這意味著一個銷售團隊，一個付賬系統(tǒng)。我們的員工也只需要一種薪酬結(jié)構(gòu)、一種激勵計劃。”這些將是耗費極大精力的漫長過程。正如IBM軟件集團執(zhí)行官米爾斯對《中國企業(yè)家》所說，“真正的工作，是在并購的財務(wù)交易完成之后才剛剛開始。”
就在陳致平接受“變革”培訓(xùn)的幾個月后，IBM正式收購了Rational。“第一反應(yīng)是驚訝，下面的員工都一樣。大家都在猜測：我會被解雇嗎，我的工作還會快樂嗎，原定計劃會改變嗎？”陳致平說。但當(dāng)想到公司在之前特意安排的“變革”訓(xùn)練，他意識到這是一場準(zhǔn)備已久的行動。并購宣布后的第五天，陳致平團隊在北京他們“自己”的辦公室里見到了當(dāng)時的IBM大中華區(qū)軟件總經(jīng)理吳寶淳，接下來是人事、以及職能部門的人員。他們面對面的回答每一個問題，任何的細節(jié)，和利益的安排。
“在我這個職位上，應(yīng)該注意什么？”這是陳致平在和吳寶淳90分鐘會面中“最重要也最擔(dān)心”的一個問題。往后的日子里，作為大中華區(qū)銷售總經(jīng)理，陳致平將作為他團隊的代言人和IBM方面接頭，也將為IBM向下傳達。一向“八面玲瓏”的他似乎一時間敏感而又緊張，不知道怎樣在“這個位置”上達到平衡。“繼續(xù)日常的工作，不要有大變化。放輕松，我們保持溝通。”吳寶淳微笑著說。
某種意義上，陳致平團隊是幸運的。銷售和研發(fā)人員是被IBM當(dāng)成是最重要的兩項資產(chǎn)。“研發(fā)人員重要是因為他們寫程序，銷售人員重要是因為他們與客戶打交道。這是我們決不能失去的，”杜佩克說，“其它的就不是不可或缺的了。比如我們會改變財務(wù)流程，整合進IBM的財務(wù)架構(gòu)。市場營銷、人力資源也一樣。相反，如果46個市場總監(jiān)全都留下來，我都沒有那么多職位給他們。”正因為此，陳致平和他的團隊得到尤其細心的呵護。
以大概半年為一階段，陳致平的團隊總共經(jīng)歷了四階段的“流離震蕩”。第一階段是持續(xù)的驚訝，即使基本問題得到了回答，但面對IBM龐大的組織、新鮮的流程，還有不斷的驚訝。接下來，驚訝會轉(zhuǎn)變兩條路，一個是不理解，不理解再往下就是生氣。“工作效率為什么降低了？工作狀態(tài)為什么跟以前差這么多？生氣的表達方式多種多樣。”陳致平說。如果在“驚訝”期間跟上級的溝通夠順暢，那就直接進入第三階段，“開始試圖了解你，接近你”。這需要大概半年，若走通了就是第四階段，“開始接受你”。而那些“生氣”員工可能會離開，他們的一部分會因為悉心的溝通而重回“接近”并“接受”的軌道。而這些員工走上哪條軌道，很大程度上取決于陳致平的作為。
“最大的沖突來自對新系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。”陳致平說。因為規(guī)模和結(jié)構(gòu)都要龐大和復(fù)雜很多，IBM內(nèi)部有著Rational員工看來異常繁雜的系統(tǒng)管理，而他們被要求盡快掌握。搞市場活動，Rational開一個20分鐘的會就可定下來，但在IBM要走申請預(yù)算、審批、執(zhí)行的流程，花很長的時間。“當(dāng)他們來找我抱怨的時候，我不能跟著一起說麻煩，去聲討IBM。我必須稍微停下來，清理一下思路，選擇好的角度開導(dǎo)他們。”陳致平說：“我的說法稍有偏差，對他們的影響就會完全不同。”
在陳致平之外，IBM辟有第二條“戰(zhàn)線”。每一個Rational的核心員工，都被安排了一個來自IBM的“導(dǎo)師”，這通常是一個在IBM內(nèi)部位高權(quán)重的高層，這些人將解答來自新員工的“私人”問題。所謂私人問題，“就是沒辦法去問老板的問題”，軟件集團Lotus產(chǎn)品總經(jīng)理劉秋美說，“比如我的工資為什么這么低，升職的為什么不是我？”軟件集團的高級副總裁杜佩克本身就是11個人的導(dǎo)師，他會經(jīng)常接到這些人的電話，每幾個月就一起吃頓飯。“我們會討論，IBM是怎樣的，你的興趣在哪里，職業(yè)道路怎樣規(guī)劃。”杜佩克說：“這樣我也能了解到，這些人是否會在IBM有未來。”
當(dāng)然，陳致平這條渠道是更為實際和通暢的，他才是Rational員工最熟悉的人。他會跟吳寶淳保持密切而近距離的溝通。凡是新的情況，他都要從吳那里得到指導(dǎo)。當(dāng)陳致平著急的想把員工從第一階段直接帶入第四階段時，吳要他冷靜，因為“如果中間沒有鋪墊，不但不會直接到第四，反而會像站在懸崖邊一樣，直接落下去”。當(dāng)有員工離開的時候，陳致平難過的心情會受到安慰，“他們不會花太多的心思責(zé)怪我們這些經(jīng)理人”。
其實最影響大局的，莫過于陳致平自己的心情和打算。他不是沒有想過離開，甚至在得知并購的第一時間就去拜訪客戶，問他們“被IBM收購會怎么樣？”在并購后的第二季度，來自Rational的首席科學(xué)家被提為IBM“院士”，這給了陳致平一個強烈的信號：“IBM出過5位諾貝爾獎獲得者，33萬人只有50個院士。這表示對我們極大的重視。”陳致平恰好又是跟吳寶淳和宋家瑜這些老板接觸最多的人，他對IBM的老到比其他人有更多的了解。這些高層能在軟、硬件多部門輪換、歷練得“非常全面和專業(yè)”的經(jīng)歷令他觸動很大。這種“只在IBM才有的機會”讓陳致平下了最后的決心。
一年多的“安撫”期過后，IBM開始對Rational做嚴(yán)格的業(yè)務(wù)要求，宋家瑜不斷和陳致平聊更嚴(yán)肅的業(yè)務(wù)話題，一方面讓Rational的資源為IBM其它產(chǎn)品線所用，一方面把Rational拉入到IBM的大平臺上。被并購兩年來，Rational的中國業(yè)務(wù)增長100%，此前的年增長率最高也不到40%，中興、華為、工行、建行都新成為Rational的大客戶。
“前面的問題解決了，但如果市場沒做起來，員工也不會留下。所以能在外部市場上取得勝利，才能最終保證我們先前在內(nèi)部所做的努力。”宋家瑜認為：也只有過了這個坎，雙方才能形神兼?zhèn)涞卣嬲诤显谝黄稹?
在采訪中，記者“夸獎”陳致平雖然長在臺灣，但談吐卻很像大陸人，謙謙氣質(zhì)也跟其他的IBM老員工很神似。聽到“完全本土化”的評語，他一時高興得從椅子上站了起來，前傾著身體說：“這個評價很高！”
不可能不賭，而且都是大賭
——周偉?j自述IBM軟件集團的戰(zhàn)略路徑
1994年，郭士納花了兩個月出去拜訪很多人，有一家負責(zé)人就說：你們不要學(xué)人家做軟件，賣給我吧。當(dāng)時我們在軟件市場的地位很弱，產(chǎn)品大部分在主機上，沒有收費的習(xí)慣，應(yīng)用方面也搞不出花樣，每年都賠錢。但當(dāng)有人要我們把軟件賣給他的時候，郭士納就知道一定有寶貝在里面。我們按兵不動差不多兩年，整頓其它業(yè)務(wù)，止血。
然后我們做了一個強硬的收購，花35億美元買Lotus。有人說太貴了，也有人說我們交了很多學(xué)費。但我們之所以做這個，是要把兩個非常重要的信號放出去：我們從困境里面走過去了，現(xiàn)在有錢做重要的收購；而收購的是一個軟件公司，這代表我們的未來。這是很重要的信號，市場也接收到了。在擴展業(yè)務(wù)之前，鋪這幾條路非常重要。
跟下來，我們押錢做了兩件事。第一，給了一個人10億美金，讓他搞個數(shù)據(jù)庫的生意出來，這個人就是米爾斯。另外一個，押注在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)這邊，做Websphere這個產(chǎn)品。從1994年看到互聯(lián)網(wǎng)，我們就一直把四分之一的研發(fā)費用撥去使所有的產(chǎn)品都能夠在互聯(lián)網(wǎng)上運轉(zhuǎn)。我們在這里是賭了幾把的，不可能不賭，而且都是大賭。把方向定下來，這兩個產(chǎn)品都是中間件。
任何戰(zhàn)略家都會跟你講：選擇一個夾在中間的生意是很危險的。中間件這個領(lǐng)域會被做操作系統(tǒng)的人往上打你，而做應(yīng)用的人會往下打你。腹背受敵。我們選了一條危險的路，不想在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件里面爭，但必須要有一條路走出來，很難選。
你可以說是因為我們前有狙擊、后有追兵，被迫選了這條路。我認為，首先你一定要選一條路，這條路是慢慢調(diào)出來的，交了很多學(xué)費。我們有一點運氣，因為剛好有互聯(lián)網(wǎng)，它讓在中間層的軟件整合成為必需。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，沒有電子商務(wù)，我們可能被人家打死。剛好有互聯(lián)網(wǎng)出來，風(fēng)不是對著我們吹，是在背后送我們一把。
接下來，要把一種新的觀念推出去，一定要有一套手法。首先要有強有力的市場和公關(guān)，把這個觀念有效地輸送出去。1995年到1997年，我們費很多力氣讓別人相信，電子商務(wù)的運用里面需要一個中間層。花了7億美元推廣電子商務(wù)，讓每個人一想到電子商務(wù)就想到IBM。然后就是去教育銷售隊伍，他們也要了解為什么做這件事情。如果他們沒有辦法或不愿意去給客戶講，也不能成功。
方向也要清楚，我們就是對企業(yè)服務(wù)，絕不去做家庭；你不需要來偷看我們的戰(zhàn)略文件，因為每個人都知道。定了戰(zhàn)略后，就不會跟我們的伙伴競爭，比如SAP，比如中國4萬5千家獨立合作伙伴。反而我們的有些對手的戰(zhàn)略就比較不清楚。有些做中間件的公司，突然去買一家應(yīng)用軟件公司，將來這兩個怎么平衡，我不知道。有些為企業(yè)服務(wù)的公司，還希望到家庭娛樂方面發(fā)展，這兩個有點沖突。
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