經(jīng)營管理人員應(yīng)該是主動工作和認(rèn)真負(fù)責(zé)的，而不是像機(jī)器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層的管理人員，越應(yīng)該有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和高尚的管理道德。那些旨在滿足于達(dá)到低水平
目標(biāo)的經(jīng)理和管理人員，那些屢犯錯(cuò)誤、消極疲沓的管理人員必須撤換職務(wù)，他必須離職，或者降職，或者免職。
當(dāng)然，這種懲處并不是總味著不允許犯錯(cuò)誤；并不等于說：凡是犯是錯(cuò)誤的，都要予以懲罰。實(shí)際上，對于有上進(jìn)心的人來說，失敗乃成功之母。許多公司優(yōu)秀的經(jīng)理和其他管理人員的優(yōu)點(diǎn)并不是他們沒犯過錯(cuò)誤，而在于他們是為了
創(chuàng)新而犯錯(cuò)誤的；因此，他們犯錯(cuò)誤的次數(shù)越多，他們所積累的經(jīng)驗(yàn)越豐富，而他們繼續(xù)創(chuàng)新的可能性就更大。所以，并不需要要求所有的上層管理人員都不犯錯(cuò)誤。相反的，應(yīng)主張把那些雖未犯錯(cuò)誤、但工作平庸、毫無上進(jìn)心的人，從較高領(lǐng)導(dǎo)職位上調(diào)離出去。重要的問題不是犯不犯錯(cuò)誤, 而是管理人員的責(zé)任心，看他是否盡到了自己的工作本份。
為了充分發(fā)揮管理人員的積極性，必須對管理人員的工作作出合理的、公正的評價(jià)。正確地評價(jià)他們的工作，估計(jì)他們的責(zé)任心，是對他們進(jìn)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，也是提升或調(diào)離他們的職務(wù)的依據(jù)。
任何一個(gè)辦得好的企業(yè)，它的管理人員之所以能盡到管理責(zé)任，主要是因?yàn)樗鼘芾砣藛T能及時(shí)地和公正地進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)，又有以此評價(jià)為依據(jù)，對他們作出恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或懲處。凡是這樣做的公司，它的各級管理人員就能盡到自己的管理責(zé)任，他們能保持旺盛的工作熱情，有上進(jìn)心。他們很自然地在工作中展開了競賽。久而久之，在該公司中就會形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進(jìn)為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成，是企業(yè)的精神財(cái)富，是無價(jià)之寶，是財(cái)運(yùn)享通，年年賺錢的基礎(chǔ)。
但是，要對管理人員的工作做出正確的評價(jià)，必須有一整套的評價(jià)制度和方法。在美國和歐美各大公司中，往往要聘請心理學(xué)專家來主管對各個(gè)人的評價(jià)工作。
對一個(gè)管理人員的評價(jià)，必須是全面的和系統(tǒng)的。評價(jià)一個(gè)人的工作成績，切忌片面性和主觀性。因此，不要草率地根據(jù)一、兩件事就對某個(gè)管理人員的品質(zhì)、責(zé)任心和工作能力作出判斷。對一個(gè)人作出正確的判斷需要經(jīng)過較長時(shí)間的觀察、檢驗(yàn)和比較。
在進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，要聽其言，觀其行。要把他所作出的實(shí)際工作成績作為衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)。在一家公里里，首先要看他的工作是否推動了公司的發(fā)展，是否有助于公司完成它的目標(biāo)。公司要特別防備那些只會說而不會做的人。要獎(jiǎng)勵(lì)那些埋頭若干和認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。
在有些公司里，經(jīng)常有些只會奉承阿諛，但又無工作能力的人。這種人，為了使公司重用自己，有時(shí)不惜吹牛說謊，誹謗別的優(yōu)秀管理人員。公司應(yīng)該他們升任高職，因?yàn)樘嵘诉@些人，就等于懲罰了那些真正一心為公司工作、認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。只會說花言巧語，但無實(shí)際能力的人，往往兼有說謊和誹謗別人的品質(zhì)。因?yàn)樗麄冏约杭葻o實(shí)際工作能力，又想要獲取要職，其唯一的出路便只能是說謊或誹謗別人。一個(gè)公司若縱容這些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司進(jìn)一步發(fā)展的通道。因?yàn)樽屵@種人擔(dān)任管理職務(wù)，他屬下或與之平行的人，就不能發(fā)揮作用，甚至?xí)虼硕駴]人材。
經(jīng)常看到有些公司，由于用人不當(dāng)，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務(wù)上，造成公司內(nèi)真正能干的人不安心工作，甚至紛紛要求離職。最后，使公司里自上而下形成一種說空話的作風(fēng)，各級管理人員和工作人員也失去了工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性。長此以往，等于抽掉了公司的靈魂和活力，最終必將使公司虧損甚至破產(chǎn)。美國在亨利·
福特主管福特
汽車公司的年代里，就曾出現(xiàn)過這樣的情況。這一沉痛的教訓(xùn)，各間公司都應(yīng)記取。
評價(jià)和估計(jì)一個(gè)人，首先應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪里呢? 是他的優(yōu)點(diǎn)還是他的缺點(diǎn)? 是他的成功之處還是他的失敗之處? 當(dāng)然是前者，而不是后者。
眾所周知，世上沒有盡善盡
美的人。重點(diǎn)是所要尋找的優(yōu)點(diǎn)，必須是公司所欠缺的、因而也是最急需的那種優(yōu)點(diǎn)。比如，公司里技術(shù)人員齊全，原料充足，唯缺有
組織能力的經(jīng)理。這時(shí)，我們所選擇的經(jīng)理人應(yīng)該是有很強(qiáng)組織能力、有豐富的組織工作經(jīng)驗(yàn)的人。假如，這家公司的生產(chǎn)、原料供應(yīng)等都很好唯缺乏有銷售能力的經(jīng)理去推銷產(chǎn)品，就要選擇在推銷產(chǎn)品方面有能力和有經(jīng)驗(yàn)的人出任銷售部經(jīng)理。只要具備了我們所需要的優(yōu)點(diǎn)，即使有其他缺點(diǎn)，也可以不影響對他的選用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個(gè)人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)；至于他的缺點(diǎn)，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不必求之過嚴(yán)。
一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是相對的，是發(fā)展變化的。這就是說，一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨就是要?jiǎng)?chuàng)造條件，發(fā)揮各級管理人員的優(yōu)點(diǎn)，并盡可能地抑制其缺點(diǎn)。
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