第三屆中國經銷商大會暨“金銷獎”頒獎典禮2006年8月12-13日在北京舉行。本次大會由《銷售與市場》雜志社與中國經銷商發展研究中心聯合傾力舉辦，新浪財經獨家網絡直播。以下為邁普生管理顧問公司資深顧問張文峰精彩發言。
張文峰：
我首先感謝主持人嚴格把關時間，我覺得他時間的觀念非常令人我欽佩。首先做一下自我介紹，邁普生管理顧問公司高級咨詢師，合伙人張文峰。今天我給大家匯報的題目是經銷商的信息管理和系統效率。
在咨詢界和一些同行經常探討一些命題，就是說什么制約了中國的民營企業，包括在座的各位經銷商的發展，我們一直有這樣的共識，十個億對于中國民營企業是一個坎，對于我們在座的經銷商也是這樣。由于行業不同和經營的區域不同，可能這個規模還會更小，由于到一個億的時候我們就看到這個坎了。我們總結這樣一句話，就是從十個億到三十個億，五十個億，絕不僅僅是經銷規模的擴大，銷售隊伍的增加和經銷品種的增長，而是管理模式的轉變和升級，以及管理效率的提升。
講到這個的時候，我就想起來剛才幾位嘉賓在臺上探討，說聯強國際的王總舉的例子，就是《老人與海》當中老人駕著船去海里面捕魚，捕到了一個大魚，最后被鯊魚吃掉了。我想如果我們出海的不是一個小船，而是一個捕鯨船呢？我想就不是我們的魚被鯊魚吃掉，而且是把鯊魚一起捕回來。我們想中國的民營企業如何是發展壯大呢，是不是今天發展到代理十個產品，，明天發展到代理二十個產品就是發展壯大呢？不是，而是練內功的過程，這個過程很痛苦，我希望今天用30分鐘把這個問題講清楚，重點放在經銷商的信息系統的發育上。
首先，我認為企業的綜合競爭力，企業在市場立足，逐步發展壯大，逐步成為我說的捕鯨穿，他發育的是市場綜合競爭力，市場綜合競爭力取決于很多的方面，取決于我們的組織建設，取決于我們的人力資源建設，取決于我們的市場策略，也就是我上面講的產品力、分銷力、推廣力、促銷力、服務力和品牌力，以及由此產生的協同效益。還取決于我們的銷售隊伍，但是這些環節，他是在什么支撐基礎上建立的，邁普生公司認為信息管理系統的建立是這些建立的前提和基礎。也就是在這個圖上標的紅色的部分的信息管理模塊，從我的隊伍，到最后我所要獲得的市場能夠指導我營銷決策的所有的東西都在這里面，大家可以理解為一個黑箱，就是從原始的數據，到最后可以應用的信息的來源，就是這個我們操作的模塊，我今天講的內容就是在這個操作模塊里面，怎么使我們經銷商建立有效的信息管理系統。
這里面很多人都知道我們有兩個木桶原理，第一個木桶原理講的是一個企業的綜合競爭力多強，取決于自己最差的那一項管理功能，也就是一個木桶能裝多少水取決于最短的那個板。但是還有一個木桶原理二，就是錮理論，就是第二個木頭所有的板都比第一個木桶板長，是不是他就比第一個木桶裝更多的水？不一定，就是說如果這個木桶之間足夠的裂縫，那就裝不了水。所以，我們這個信息管理系統就是這個錮，這個錮多緊就代表我們能裝多少水。
下面講一下信息管理系統的要素，第一個是收集哪些信息，第二個是如何收集信息，第三個是信息的傳遞和結構化。這三個問題很簡單，所有人說我很清楚搜集哪些信息，也知道如何搜集，但是事實并不這么簡單，真正操作一個信息平臺的時候，往往是這些環節是制約我們發展的一個瓶頸。我們說隨著公司規模，包括我們在座的各位經銷商在內，隨著公司規模的逐漸增大，信息管理呈現三個大的特征。第一個特征是信息的傳遞速度逐漸降低。第二個，信息傳遞過程當中的損耗逐漸加大。第三個，信息市場決策效率在降低。大家可以想象一下，在座的很多們可能是我們都是從一個平板車，夫妻兩個人共同創業開始，那個時候的信息決策是最快的，信息傳遞也是最短的，那個時候決策效益也很高。但是當我們現在發展到幾百萬，幾千萬，甚至有幾個億，深幾個億企業的時候，我們信息往往從一個部門到另外一個部門，甚至有些信息要傳遞很多次，而往往企業的機會和風險也在這個傳遞過程中喪失掉，或者是冒了更大的風險。所以，信息管理平臺建立的目的，就是通過有效的信息分析和數據挖掘，支持企業營銷管理人員的角色過程，強化我們對下游網絡的管理，進而有效的配置我們手里有限的營銷資源，提高整個系統效率，這個是講信息管理平臺建立的目的。
那么信息的種類，這個可能是我們研究的一個主要的方向，信息分為兩種，如果從這個角度分類的話，分為兩種，一種我們稱之為結構性信息，簡單的講就是可量化的，數字的信息，我們稱之為結構性信息。還有一種信息，我們稱之為非結構性信息，比如說像一些文字信息，比如你的業務員向你匯報，說今天在某某賣場發生了什么什么樣的事情。這些都是非結構性信息。可以簡單的理解成把這兩種信息做一個簡單的概括。這兩種信息的管理方法，包括他分析模塊的建立是有本質性區別的，因為今天只有半個小時的時間，到現在可能也只有20分鐘的時間了。我們不可能完全的展開，所以，今天重點還是講一下結構性信息的規范，結合我們以前的案例講一下。非結構性信息，如果大家有興趣的話，我們以后可以有機會再講述。
企業的信息管理存在很多的誤區，首先第一個誤區，很多企業認為做信息系統就是做ERP，或者做一些電子信息管理系統，我認為這是最大的一個誤區。舉一個簡單的例子，以前我們寫文章都是用手寫，用筆和紙寫，現在我們寫文章，所有人是用筆記本電腦，但是沒有人說我們現在用筆記本電腦寫出來的文章我們就是文學大師，這是一個很匡謬的看法。同樣的道理，不是企業有了信息系統平臺，有了OA系統，有了ERP，就說明我們企業進入了信息化，這個是不能劃等號的。
我舉一個案例，這是湖南的明年經營也超10億的經銷說，他的ERP的系統的一個環節。這是這個經銷商客戶經理的一個日報表，我看過很多的企業，他的系統很多都會犯類似這樣的錯誤。這個客戶經理的日報表分成很多各環節，第一個是客戶總數的分析，進貨數量的分析，進貨金額的分析，每個下面都是一個空白。也就是每名客戶經理在每天終端拜訪工作結束以后，回到經銷說的辦公室，用電腦來填寫。也就是上面全都是一些非結構性的信息，用文字表達，都是中國字表達上去。我為什么說這套系統會時效？這個經銷商每年的經營額度超10億元，一共有客戶經理，也就是通常講的業務代表150多個人，每天每名客戶經理要填寫一張這樣的報表，我在問這些客戶經理的時候，這些人很自豪，他們講說我們公司現在已經完成的無紙化辦公，每天回來不用再手填業務報表了，我都直接在電腦上錄入，而且所有的重要信息都可以總我這個ERP系統中查詢，有不同的權限。
但是，為什么我說這套系統整體是時效的？第一，所有的信息都是非結構性的，我們很難應用電腦的統計分析的功能對所有的信息加工，比如有這樣完備的系統，我問那些客戶經理一句話，我說你能不能告訴我在你所經營的十幾個品牌當中，某個品牌在市場上的4000多家終端的加權鋪貨位有多少？這個不知道。我說你在每個終端的經營的面積都是有限的，就是你所獲得的盤面是有限的，那么每個品牌的單位的銷售面積的貢獻率有多少？也不知道。原因很簡單，就是這些信息都在這個表格填寫當中，我們無法應用這種統計的功能，而且這些信息是靜態的，我無法看到一個動態的結果，比如說這周比上周的銷售額在增加還是降低，每個終端是如何在變化，不清楚。而且只有原始數字，沒有信息的分析和挖掘功能。第三，加大的客戶經理的工作量。這是很多企業都在犯的一些錯誤。
原來這家企業所有的客戶經理每天晚上都是五點鐘左右回到辦公室，簡單做一下總結結束，現在不行，現在三點就回來，為什么？得花兩到三個小時填寫公司的業務報表，這是讓人聽起來很辛酸的過程。就是很多企業花大量的資金上一些系統，但是這些系統成為了我們講的官僚系統，實際當中沒有任何一個人根據這個系統當中提供的信息進行營銷決策，還是憑自己的原來的經驗進行運銷決策。這個是信息管理中的第一個誤區，就是認為ERP就是信息系統。
第二個誤區，有人認為信息搜集的越多越好，頻率越高越好，這個也是一個誤區，這個誤區造成我講的第二個案例，就是在某某消費品公司的銷售報表系統當中，我們曾經見到過這樣一個企業，每個業務代表一周要填寫57張銷售報表給公司。最后所有業務員沒有時間真正做市場，而天天在家里面編數據，怎么把上面應付過去就算完成，這是第二個誤區。
真正的信息平臺的建立，根據不同的企業的需求建立，比如說這是我們實際操作過的一個企業的案例，我們把他的終端信息系統分成若干個末，這里講的不全，因為第一個是涉及到知識產權的問題，第二個是篇幅也不夠，時間也不夠，我只是揀了其中的幾個有代表性的信息分析模塊跟大家進行一個簡單的展示。
他分成七個，原始信息的搜集模塊，分銷管理分析模塊，生動化管理分析模塊，促銷管理的分析模塊，銷售貢獻率的分析模塊，客戶質量的分析模塊，以及其他的分析模塊，包括數據檢查的準確度等等。比如說終端信息模板，我們說怎么能夠將我們的客戶經理的文本工作量降到最低，而把有效的信息搜集回來，就更多的要使我們非結構性信息向結構性信息轉化，也就是數字信息轉化。這個就是根據需要設計的一個操作模板，也就是在左邊的部分，在品牌一下面四個空內填的是分銷的信息，也就是終端的凈銷存的數據。在右邊的陳列這塊填寫的是他所經營的品牌，在這個品牌下，這個品牌在終端所占有的陳列的盤面的數量。因為所有人都知道現在講終端為王，這個講的是什么？所有人都在爭奪貨架，你能搶到多少貨架，是你致勝主要的因素，所以我們把這個模塊編到了整個終端信息系統當中。給大家展示以下填表的結果，就是這樣的情況，后面有一些輔助的數據的加總功能。也就是講不同的SPO，不同的品類，不同的單品，這些都是庫存的數字和訂貨的數字，這是一個最基本的原始信息的搜集模塊。
以下的這些所謂分析模塊，它所有的數據來源近乎沒有再從其他的地方索取數據的必要性，他所有的數據來源都是從所謂的原始信息的搜集模塊中獲得。通過應用電腦的系統，進行一系列的加總和分析的功能，比如說鋪貨率，這是最簡單的，我有多少個終端，我鋪貨多少個終端，這個就是鋪貨率。有一個更重要的，比如說加權鋪貨率的概念，就是我們講的終端和終端是不一樣的，一家家樂福和一家小店是不可能同日而語的，我最終光看鋪貨率是不夠的，還要分析加權鋪貨率。第三個，加權分銷標準的達成率，這個講的是什么意思？我們在座所有的經銷商都知道，產品不是分銷的終端的數量越多越好，舉一個極端的例子，我們不可能把阿馬尼路易維登這種品牌到超市里面賣，我們針對不同的品牌要設定不同的分銷標準，就是這類產品應該放到哪類終端銷售，我們通過對加權分銷標準的達成率進行關注，看我的銷售隊伍在實際操作過程中是否和我的營銷戰略相匹配。
由于時間的關系，我們不可能展開，后面有很多的分析的模塊，包括生動化管理分析模塊，產品促銷分析模塊，銷售貢獻率的分析模塊，這里面有很多是有價值的。比如說我們看到這家單位面積銷售貢獻率，也就是在有限的終端資源下，我們單位臺面到底給我們的銷售提供多么大的貢獻，不同品牌的數字是不一樣的，哪些是有價值的？很可能某些在你經營的品牌中，銷售額不是占第一位的，但是單位面積的貢獻率卻是第一位的，我們在咨詢過程中發現很多這樣的案例，一會兒我也提供一個案例給大家分享。這是講的銷售信息平臺的建立。
后面，我們做一些我們研究過程當中用到的一些案例的展示，比如說第一個，我們看一下在消費品當中，大家知道寶潔的經銷商的管理系統，我認為建立的是相對比較完善的。我們稱之為分銷的一體化系統，叫IDS，主要是看一下后面的關節緩建。我們說它這個信息系統的建立的原理和上面講的信息操作模板的若干個模塊的結構是一樣的，只不過根據寶潔的需求，他制定了有不同的關注的環節。實際操作是這樣的，就是每明銷售代表有一個銷售的覆蓋計劃，然后根據銷售的覆蓋計劃，進行產品的鋪貨，然后在鋪貨過程中有一張表格叫銷售存補貨記錄，這個存補貨記錄相當于剛才講的終端信息模板。
根據這些記錄，他最終有一個最重要的模塊，就是每日的訪問報告，下面我們一起看一下。這是每日訪問報告的一個模板，大家看到上面這個，比如說海飛絲二代表的是分銷的標準，就是在這個C類店里面，我要求這個產品給我分銷兩的條碼到終端中。而后面這個貨架是30%，這也是一個目標要求，1代表達成，0代表不達成，這是一個基本結構。就是每天把所有的這些基本的數據輸入到它的電腦系統當中，最后生成目標的各種有用的報表，這個是它的目的，這些有用的報表包括什么？包括每日貨車跟蹤表、貨車銷售每月跟蹤表、包括費用、覆蓋業績跟蹤表，就是究竟對區域市場覆蓋水平達到什么程度，有一個覆蓋報表，分銷商的業績報表，根據每月不同程度，比如說分銷達標率多少，促銷達標率是多少，都通過這個系統，這個不是人工算的，我只需要把我剛才講的原始的報表模板輸入到系統中，他自然而然形成我需要的最終的信息模板，包括每名銷售代表的業績，業績的排名，以及最后獎金發放的依據。包括后面所做的一些準確度的檢查，流程等等，這些都是輔助性的，就是其他的寫信息的管理模塊，就是銷售經理每個月，包括每周拿出多少天的時間，要檢查我的業務代表的信息填寫是否準確，是否有弄虛作假的情況，這個都是在整個信息系統中存在的。這個是寶潔的IDS系統。
有些人可能會想，是不是我們國內的企業只要去復制寶潔的這套系統就可以讓我們達到所謂的提升管理水平的目的？這一點也是邁普生公司的一個見解，我每次到任何一個地方講這個東西的時候，我都要講，企業跟企業不同，行業跟行業不同，同一個企業在不同的發展階段下，他對信息的需求也是不一樣的，任何一家企業都不可能完全的照搬另一個成功企業的成功案例，這是不可能的，這也是為什么一些成熟的ERP商場不能使中國企業走向信息化的原因之一，當然這是我一些個人的看法。
看完了這些國際先進企業，我們看一下主要以現代通路，就是經常講的終端操作為主的國內的一個J＆X公司的產品的品類管理的分析模塊。我們說這是整個信息分析模塊的一個整體，大家肯定看不清楚，所以我們做一個局部，這個大家看的比較清楚，左邊是所有的終端的名稱，后面是終端的類型，以及上面代表1的講的是分銷到位的，沒有寫的部分是沒有分銷。所以，這張報表最后應用的結果，我們最后要看到的一些關鍵的數據在這。比如說他可以形成一些每種產品的分銷的情況，也就是在這樣一個區域內，每個產品到底分銷了多少個，最后用電腦的一些自動加總功能，形成每類產品的分銷狀況的統計和分析，以及第二個產品生動化情況的統計分析，也就是你在終端這個產品的陳列究竟是不是達到了你所要求的標準，最后包括該店的總體分銷和生動化的達標率，這個都是實際的一些案例。
下面，我拿一個實際分析給大家展示一下，這個數據完全是真實的，這是在北京地區他操作的所有的278家終端的實際分銷和陳列的情況。最后我們比較關心的也是最終的結果，根據前面我講的用分析模板導入，自動生成這樣一個報表之后，我們比較關心的是這個結果。在品類一當中，有不同的三個條碼，最終他的鋪貨率一個是67%，一個是21%，一個是23%，看到這，這是分銷最終的達成率，也就是你經營的品牌一最終在市場當中分銷率達到多少，就是45%，27%是代表品牌一在所有賣場中貨架陳列的合格率。
講到這，出現一個小的案例，講完了這個案例就結束我今天的內容。我說的這些都是真實的數據，就是在這個品類二SKU4上，在去年年底這個企業有一個爭論，什么爭論？就是在實際銷售結果上不足10%，也就是在我整個5個產品中銷售額不足10%，是不是我把它砍掉，這個時候幾乎所有人都認為這個產品既然銷售貢獻率不夠強，我們把他去掉，這個時候我跟他們講，我說等一等，我說你們拿出來這個信息系統分析一下，他的鋪貨率不足4%，而且進一步我們從另一個模塊調出來的數據看，它的終端陳列資源占有也不足10%。很簡單，這個產品幾乎是被陳列在超市貨架的最底層，我們進行陳列資源規劃的時候，這個地方資源占有不足10%。通過這個計算，這個產品雖然銷售額比較低，但是綜合銷售貢獻率要高很多，幾乎排在了第二位。所以，這個得到一個結論，這個產品不但不要砍掉，而且要增加對他的資源投入，在三個月以后，把它的超市陳列位置往上調，把分銷標準往上調，以后我們發現整個銷售狀況得到非常好的改觀，而且成為這個公司主力產品。
我講這些的目的，就是想闡述清楚往往有些我們以往的營銷決策，不是建立在一個絕對理性的基礎上的，而我們要建立這樣的信息系統，也需要根據我們的需求。這一點就是我要最后強調的，各個模塊的引入要視需求而定，而不是越多越好，因為信息平臺的建設是有成本的，你搞的越多，成本就越高，你也不能夠獲得一個很好的結果。
最后，我祝愿我們在座的各位經銷商都能夠在系統建設上有自己的成就，都能成為我剛才講的那艘捕鯨船，謝謝大家！
出處：新浪財經
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