十年，一個新生兒可以從咿呀學語成長為一個有獨立意識的兒童。
十年，一個少年可以在懵懂和莽撞中消磨掉曾經的稚氣和幻想。
十年，一個中年人可以在飽經滄桑中體悟到人生的真正價值。
一時的幸運改變不了一個人的性格和處事方式，卻能給他帶來千載難逢的機遇；一時的失敗不會成為一個人的歷史終結篇，卻能磨練他的意志和生命力。
在某一個時間點上，看到的只是一個人的某個側面像，只有將時間的縱距拉長，才能在或順利或百轉千回的人生歷程中，看到他的抉擇與堅持。
1997年，福耀玻璃董事長曹德旺已經在資本市場摸爬滾打了好幾年，自己已是億萬身家。網盛科技的創始人孫德良卻剛經歷失業，拿著僅有的借來的兩萬元準備創業。還在讀大學的陳彤剛開始與網絡親密接觸，后來他成為新浪網的第一個編輯，直到現在成為總編輯。SAP北亞區首席運營官胡安德在那一年從遙遠的德國來到中國，成為SAP的一名實習生……
在我們選取的這十位企業家和職業經理人中，雖然在1997年的起點不同，但他們都已經在深思熟慮后邁開今天成功的重要一步。
通過講述他們在這十年職業生涯中的精彩濃縮版，我們不僅能找到他們今天成功的原因，也會發現他們曾經的無奈與失落。
國企改制十年
秦曉 偏好使用軟性權力
口述|招商局集團董事長秦曉
我接手招商局不是最困難的時候，是比較困難的時候，因為最困難的時候已經過去了。那是在1998年，由于亞洲金融風暴，集團出現了支付危機。
我來的第一天，問的第一個問題就是：集團經常性的現金收入和經常性的現金支出有沒有缺口？總經理說有，我說多少，他說約8個億。我心里覺得這是非常大的事情。
其實，冰凍三尺非一日之寒，這涉及到一系列的問題，資產質量、管理、組織架構、人力資源等，這些數字改變需要結構的調整、綜合素質和綜合能力的提高，既要快刀斬亂麻，也是細活慢工；既有資產、組織架構的重組，也有思想上的統一，認識上的深化，都蘊含其中。
要做的工作第一是理念上統一，第二是利益協調。在走了一段彎路之后，理念上的統一相對比較容易，但利益協調則要困難得多。
整合中，我們撤消了很多一級公司或變成二級公司，這在原來是沒有的。集團的副總裁究竟是分管子公司，還是按職能來分工？如果按照子公司來分管，那他在總部不就成了子公司的代言人，代表子公司來爭奪資源？如果子公司把情況匯報給他，他同意了，職能部門還怎么審核？所以分工就要調整。還有本來由子公司控制的權力，收上來，如資金、人事、機構、資本項目活動等。
在公司內部管理體系中，子公司只是一個經營單位，沒有投資的權力，沒有持有現金的權力，現金要全部集中到總部，我們大概集中了30-40億的現金，這對我們還債起了很大作用，所以下屬的經營單位基本上是成本中心，不是利潤中心，更不是投資中心。
在變革中，很多人都說我是強勢領導，但我不認為自己屬于強勢領導的類型，相比而言我更崇尚制度的約束，更偏好使用軟性權力，但這并不意味著一種弱勢的風格。
我是說慎用硬性權力，所謂硬性權力的使用是指在缺乏認識統一、利益協調的條件下，依靠職務的權力作出決定。硬性權力會帶來短期的高效率，但長期的成本太大。能不用硬性權力的就不要用，要慎用。但是我從來不說我不用硬性權力。軟性權力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化，"自古知兵非好戰"，能用軟性權力解決的問題就不要用硬性權力。
多數媒體（包括一些評選活動）并不關心企業靜悄悄的革命，比如財務狀況的改善、資產質量的提高、組織架構的調整、勞動生產率的提升等，他們更關注兼并、收購、上市這類有"轟動效應"的新聞。其實企業的發展、競爭力的提高，更多的是依賴前者，即內涵式的（organic growth），后者是外延式的（inorganic growth），是一種重要的方式，但最終還要回到前者。
在經過三年重組之后，2003年，招商局總債務降到141.6億港元，在2004年增加投資的前提下，總債務控制在177.79億港元，50億的不良資產全部消化。2004年經常性利潤提高到50.66億港元，凈利潤達到40.09億港元，凈資產利潤率由2000年的0.3%，提高到21.96%. 2001年開始到2003年是我們戰略目標的第一階段，即要重新整合一個招商局。從2004年開始第二個階段，用5年時間再造一個招商局，利潤、凈資產、總資產都會翻番。
企業的目標是利潤極大化，而且具有可持續性。影響這一目標的因素很多，主要表現為規模、效益、質量，他們之間的關系有時候是正相關，有時候負相關，是一個互動的網絡系統，而不是單一的因果關系，所以研究問題的時候，首先要確定一個目標函數，然后找到影響這個目標函數的因素及其相互關系，在此基礎上把握平衡點，然后看變化情況再調整。
外企融合十年
葉鶯 困難與挫折是一種禮物
口述|柯達北亞區主席兼總裁葉鶯
我一生有三個夢想，一是跳芭蕾舞；二是做記者；三是做外交官，后兩個夢想我都實現了。進入企業，雖然我沒有想過，但走對了。
其實早在1987年，摩托羅拉就曾經邀請我加入，但因為我剛剛成為美國第一位被任命為公使銜商務參贊的女性，我覺得這份工作更具挑戰性。
1997年，我加入柯達，擔任大中華區副總裁兼對外事務部總經理，當時柯達正在與中國的7家感光行業支柱企業談合作，談判已經進行了3年，卻一直難以達成最后的協定。
一方面，柯達公司創始人喬治。伊士曼的故事吸引了我，他的英文名字是Eastman，"東方人"的意思。另一方面，擺在我面前的這項艱苦的任務激發了我的熱情。
父親曾經告訴我，困難與挫折是一種禮物，一條河流只有遇到阻擋的石頭才會激起美麗的浪花。這些都培養了我追求挑戰、享受挑戰的個性。
我到柯達的第一天正好是元旦，第三天，我就從香港飛到汕頭，加入柯達已經持續了3年的正陷入僵局的談判。
一年后，"98協議"最終確定，中國政府對國內7家感光企業實行不同的政策：廈門福達、汕頭公元、無錫阿爾梅與柯達合資，上海、天津、遼寧的3家企業在合資3年基建期內不與其他外商合資合作，柯達向中方支付資產轉讓和經濟補償費3.75億美元。直到今天，這仍然是一個空前絕后的項目。
"98協議"的談判很簡單，你要的在這里，他要的在那里，中間有這么長的距離，我必須想辦法讓距離縮短，只要兩個圓圈有接觸點，那么大家再求同存異。
所謂求同，就是要把雙方共同的利益盡可能放大；存異，就是一定不能否定對方的利益。
我會將自己放在別人的位置想問題，由于環境、文化、價值觀、地域的不同，可能我做不到100%，但至少能做到50%，這總比做10%好，更比0%要好。
美國人做事講究的首先是法，而中國人則講究"情、理、法"，至少在我介入談判后，我們是以"情理法"順序去談的。其實順序不同，最終想達到的目的是一樣的，但當你從"法"入手時，事情就擰了。
協議簽署后，當時的柯達首席運營官、后來的全球主席鄧凱達比較擔心中國政府不能遵守3年承諾。于是，我和鄧凱達打賭。3年后，鄧凱達找人送給我幾張美元，表明他徹底認輸。我和他的秘書說，鄧必須在鈔票上寫上服輸。
最后，鄧凱達在五張100元美鈔上寫道：我輸給了葉鶯，并簽上了自己的名字。這五張美鈔被我裱起來，三張作為禮物送給了中央領導人，另外兩張分別掛在柯達在上海和北京的辦事處。
從2003年開始，柯達面臨著向數碼的艱難轉型。當下有多少企業在全球經濟一體化的洪流中沉浮掙扎；在新的工業革命中，因為不愿"傷元氣"而日夜"忍痛對付"著？沒錯，變革是要見血的。難道不變革，就能不見血嗎？能存活嗎？
這中間，我們經歷了虧損、出售業務、裁員等，經過漫長的等待，到今年底柯達的轉型將徹底完成。其實，柯達最艱難的轉變是思維的轉變。柯達數碼轉型的最大障礙是（黃盒子）膠卷太成功了，成為很難改變的東西。
如果說柯達是艘大船，我就是一個浪漫的水手，我在尋找一個完美的風暴。此時，我正在風暴當中，我絕對不會棄船而逃。
如果人家問我："你人生的目標是什么？"我覺得我的目標就是能夠有自由的選擇。因為如果一個人有選擇，那就證明他做的每件事情都是自己選擇的結果，是他心甘情愿要去做的。
柯達在中國是很新的一個公司，如何在西方企業的基礎上融合中國文化的精華而形成一個非常獨特的、有中國特色的柯達文化，這本身就要傳承過去100年所走的路和故事，然后這個故事還要繼續講下去。怎么樣聯系東方文化和西方文化，這本身也是起了一個很重要的橋梁作用。這個聯系的一條線就是我。
如果別人要問我，這十年中發生了哪些改變？我覺得是對人生的感悟變了。隨著歲月增長，回頭看以前做過的事情，和做事的方法，當然有時候覺得是很可笑的。如果重走一次，我會不會犯同樣的錯誤？肯定會的！有沒有哪些地方需要改變？沒有！
民企資本化十年
曹德旺 被逼成了最大股東
口述|福耀集團董事長曹德旺
我這個董事長是被逼著當上的，發財也是被逼的。
福耀玻璃1993年6月在上交所上市。可能很多人不知道，其實早在1991年，中國剛開始嘗試啟動股票市場的時候，我們就開始發行股票了。當時福建省有一個名額，很多企業都不愿意當這個實驗品，而我們一向是比較配合政府工作的，所以，這個名額最終就落到了我們頭上。
上世紀90年代初，大多數人對股票一無所知，沒人愿意花真金白銀去買幾張票據。我就勸周圍一些稍有點錢的人，給他們講股票知識，讓他們去買我們公司的股票。當時是按照凈資產折價發行，我們一共6000多萬凈資產，折成4000萬股股票，一股也就一兩塊錢。從1991-1993年，兩年的時間里，很多人都沉不住氣，因為那時候社會上有各種各樣的謠言，什么股票根本不能上市啦，什么圈錢的把戲啦，等等。于是，他們就找各種各樣的借口，要退股。
我一直認為，錢能解決的問題，就不要讓它影響到朋友之間的感情。所以，我自己把那些股票都買下來。可是，那時我根本沒錢，只好到處借貸，還發動家里人幫我借錢。原本我只占極少一點股份，這樣一來，我和我們家人占了65%的股份，被逼著成了最大的股東。
1993年，福耀玻璃正式在上交所上市，開盤價44.44元。說起這個價格，也挺有意思，大家一看就會覺得這不是個吉利的數字。這是因為我們在上市前請客的時候忘記請一家證券公司，他們很不高興，所以故意弄的這個價格。現在想起來很好笑，你弄4個4就能一下把我整死了？可是有時候人的想法就這么膚淺。
不管怎么說，股票一上市，我立刻成了巨富。我后來跟那些朋友開玩笑說，我發財，都是你們逼的啊。福耀玻璃上市十幾年，是滬市中唯一派息大過融資的公司。有人說我傻，其實我倒覺得，我只是做到了上市公司最基本的要求：誠信。不論是當初從朋友手中買回股份，還是后來的高額分紅，我只是向我的股東展現了我的誠信。我一直認為"經商就是做人".全球第三大汽車玻璃企業法國圣戈班公司曾經跟我們有過諸多恩怨，但我每次出差歐洲，第一站肯定是去圣戈班，看望他們的總裁，所以我們至今一直保持著良好的友誼，福耀還能不斷得到他們的技術支持。
今天的事實證明我當初的決策是正確的。我們的產品已經打入全球八大汽車廠，很多高端轎車都采用我們生產的玻璃；高盛通過各種渠道參股，這是對我們的認可，因為像高盛這樣的國際大投行，他們的盡職調查是很嚴格的；我們的利潤已經從開始的每年1000多萬，發展到現在的4個億。我們已經成為一家真正的國際化大公司了。
說實話，我很關心福耀玻璃的股價。股價能反映出一個企業的形象，能反映出股東們對企業的認可程度。我們從不與人聯合坐莊，買我們股票的基本都是一些小股東，所以股價很少有大幅度上升。不少小股東也會埋怨我，不過我覺得我們的業績是非常好的。我對他們說，要笑得自然、笑到最后才好，那些笑得勉強、笑得做作的人不值得羨慕。
傳媒質變十年
陳彤 壓力大了，心態好了
口述|新浪執行副總裁陳彤
1997年，我還在上學，因為特別喜歡看足球，又剛剛開始上網，所以就經常在新浪（那時候還叫四通利方）的一個BBS里跟人瞎聊球。就這樣和新浪那幫人熱乎上了，其實也沒什么新聞理想，就是喜歡。
當時大家感覺體育方面的新聞供應量太少了，而且速度也不夠，跟不上需求。后來，我感覺互聯網是一挺好的東西，信息傳播速度快，而且不同地方的網民都可以參與，所以有了一個在網上傳遞體育信息的想法，沒想到迅速取得了成功。
剛開始，我們發動各地甚至各國的網友把體育信息發布到論壇上，到后來更多的網友自發地把看比賽的情況、感受發上來，有國外的網友把當地媒體的東西翻譯上來，論壇辦得非常紅火。
到了1998年我研究生畢業，就正式到了新浪。那會兒的新浪還是一家軟件公司，網站是它的一個很小的部門，只有五六個人，剛開始是想把我放到研發部門作為工程師對待，這樣待遇會高點，因為以前在新浪沒有編輯的崗位設置，我說算了，這樣挺好的，所以我就成了新浪第一個編輯，開天辟地的。
進來之后，還真有成就感，那時新浪已經是一個很有影響力的網站了。而我當時除了內容部分，還負責媒體合作，感覺做點什么，哪怕非常小的事情，就會有媒體關注，來報道你。就像剛生下來的一個小孩，會說一個字了，大家呼啦呼啦的來看；會說成句的話了，大家覺得是很大的事情；會走路了，又覺得怎樣怎樣的，很有意思。
因為我們做得不錯，就迅速到了第一位，并且一直保持到現在。即使在互聯網的第一次嚴冬，我們也沒有感覺有什么嚴重的危機，相反覺得是一個很好的機會。當時我們手里持有的現金量是最多的，流量也是最大的，根本沒有不踏實的感覺。所以，凡是我們在嚴冬期堅持下來的頻道，現在肯定都是領先度最高的。
2004年，新浪出色地報道了雅典奧運會，由于我們的思路、模式非常到位，一度使我們的流量竄升到了世界第一，超過了YAHOO英文。要知道，漢語人口只有英語人口的四分之一不到啊，一個漢字網站能達到世界第一很不容易。
對我個人來說，這些年心態越來越好了。雖然10年間面對的壓力與日俱增，但隨著心態的不斷調整總還算順利過關。偶有一些困惑，一些短時間內琢磨不通的地方，無論怎樣，最終會想明白，看清楚。而且更重要的是，通過做新聞，我經歷了很多的大事。大到"911"、兩次大的戰爭，也遇到了很多的人，所以自己對很多事情會想得比較明白，心態也平和了很多。
不過，因為總有忙不完的事，打完阿富汗打伊拉克，今年世界杯結束，中國隊被淘汰了，但下一屆還得踢。我們都報道了兩屆世界杯和奧運會了，四年一個輪回，我都經歷了兩個半輪回，馬上第三個輪回就開始了。新浪去年開始直播歐洲冠軍杯、亞運會，今年視頻直播全程的英超，用戶們看起來挺好，一旦服務上出點問題，他們就會罵你，甚至罵得很臟。
可我明白，很多人不可能了解我們的疾苦，因為網絡媒體牽扯面實在千頭萬緒，而且很多東西不是誰能左右的。而且，現在網站所承載的東西太多了，好比一個立體的無限空間。1997、1998年那會兒才有多少東西，一天可能有幾百篇的東西，我一個人就能看得過來，而現在呢，我們按件算一天就要上百萬件，橫豎我也不可能看過來啊。而且這種狀態我相信肯定會永久地持續下去。現在除了互聯網的東西，手機又來了，手機的東西又跟互聯網不是完全一樣，所以你的工作又得乘二，真的很有壓力也很辛苦。
不過，話說回來，我們也看到了這個行業發展的有多迅猛，雖然有危機、有競爭，但也有機遇。我們現在的流量、收入規模，甚至每個季度都是雙位數的增長。
改行十年
沈南鵬 一頓飯改變了我的人生
口述|紅杉資本中國合伙人沈南鵬
我大學畢業即到美國。我在美國的第一站是紐約，如果當時去的是德克薩斯或者加州，那么我肯定不會是現在的樣子。在紐約這個世界經濟中心的氛圍下，大家談論的都是經濟、股票，我自然也就跟著關注經濟及資本市場。于是，我從最初的數學系轉到了MBA，也就這樣"隨大流兒"地進入到了資本這個領域。
耶魯大學商學院畢業以后，24歲的我從花旗銀行華爾街分行開始了投行生涯。在花旗銀行華爾街分行的日子里，我開始做普通的投資銀行工作，關注的是拉美證券及衍生產品。
默默無聞的兩年以后，情況突然發生了改變，由于中國經濟形勢持續看好，開始有第一批企業海外上市，有中國背景的證券業者格外吃香。
1994年去雷曼之前，我接到了幾個OFFER（要約），那種感覺真是完全不一樣。
后來，我出任了德意志銀行的中國資本市場主管，其間，我最引以為豪的是幫助中國財政部成功發行了5億馬克債券和多家中國企業發債上市。
然而，正在人生順利之時，一頓飯卻改變了我的人生。
當時正是互聯網第一波浪潮的時候，我和建章、季崎三個人在上海一起吃飯，我們很自然地談到了能否在互聯網上做些文章。大家談到了新浪、網易、搜狐，想著還有什么產業能和互聯網結合出火花，建章首先提出了改造傳統旅游產業的想法，就這樣，攜程網隨后誕生了。
當我們發現彼此的理念竟有著驚人相似的時候，那瞬間思維上的化學反應無法形容。那一年是1999年。
成立之初，我們就精心設計好了攜程的發展路徑，包括投資者的退出機制。我雖然是最大個人股東，但也沒有按照常規出任CEO，我覺得可能CFO更適合我。
當攜程旅行網發展得越來越像一家旅游企業時，我們找到了范敏，由他接替梁建章出任了攜程旅行網CEO.我們創業目標是尋找到具備某種粘著力的商業模式。
2003年12月攜程網在美國成功上市。上市當天，攜程的股價較發行價上漲了15.94美元，漲幅高達88.56%.攜程網順利上市，2005年8月，我想應該再干些什么，于是和同為海歸創投的張帆共同成立了紅杉投資中國基金，開始了風投的生涯。此后，我感覺自己找到了能將人生價值最大化的職業——投資者。
選擇如家也是緣于美國的經歷。有一年我去美國，經過達拉斯加，從郊外開車到市內，也就30分鐘車程，在道路兩邊閃過的低星級酒店有30來家。市場容量有多大。
成功的商業模式還需要有一定的進入壁壘，而不是競爭對手一介入就會把你原有的商業模式打破。于是我們選擇了如家。
如家所處的行業、管理的壁壘其實很高。尤其是隨著企業的規模化發展，產品不斷進行全國化復制，管理的壁壘會越來越高。公司在50多個城市有運營，在同一個城市的不同區域要開設同樣的店面，要求企業必須要通過統一的標準來實現管理上的高度一致。不管在任何一個國家，這類企業發展到最后，都會只剩下幾個品牌。
2006年10月26日，如家在美國上市，開盤價22美元，在納斯達克敲響開市鈴——慶祝如家酒店美國上市。那是我又一次最為高興的時刻。我要去幫助更多的中國企業快速、健康地成長。我覺得只有作為投資者才能最廣闊地發揮我的才智。
海歸十年
鄧中翰 造第一塊中國芯
口述|中星微電子有限公司董事長鄧中翰
經年以后，我坐著游艇，穿過金門橋，正對著的便是母校伯克利的大門。十年前，就是在這所學校，我拿到了物理學碩士、電子工程學博士和經濟學碩士三個學位，也成為伯克利建校130余年第一個橫跨理工商三科的畢業生。而這樣的事情，也只有在伯克利這樣的學校才會發生，這里有諾貝爾獎的獲得者，也有一絲不掛的裸體運動推崇者……它用自己兼容并蓄的開放與活力感染著這里的每一個學生，告訴他們，一切皆有可能。
習慣了象牙塔的我曾經以為自己未來的道路再清楚不過，就是像很多人一樣，一輩子搞科研。直到1995年，一次偶然的機會，我到日本參加學術會議，卻因為回美簽證問題不得不滯留日本。
在等待簽證的7天時間里，無所事事的我在東京街頭瞎逛。站在銀座街區的路邊，卻不知道為什么自己離開中國時人們的工資僅有100多元，而有些國家會這么發達？為什么有股市？為什么有產業？窮國、富國、股票、企業、創新……人與人之間是怎樣的關系，機器如何運轉，國家機器又如何運轉……無數的問題一時間充斥了我的大腦。我發現經濟才是整個社會的推動力量，我忽然意識到，自己應該去學經濟學。
于是，回到伯克利的第二學期，我便開始學習經濟學。給我上課的兩個老師拿到過諾貝爾獎。在這樣的環境里，會讓你有更廣闊的眼界，讓你敢于用諾貝爾的標準去衡量、評價別人的理論，讓你敢于創造自己的理論。
從伯克利畢業之后，我進入了IBM，在那里讓我感覺到技術的魅力與巨大的推動力。后來我在SUN做CPU，我做過的芯片至今還保存在我的桌上。
關于我的回國創業，我必須提到一個人，那就是母校伯克利大學的校長田長霖，他不僅給了我三個學位，還鼓勵我回國創業，為我做了歷史上個人家庭的第一筆風險投資。
那時候校長很忙，而我只是一名學生，為了找到合適的時間與校長討論投資的事情，我專程奔赴香港，只為趕著與校長乘同一班飛機返美。在飛機上，我終于說服了田校長。其實田校長在此前從來沒有做過風險投資，以他的收入，完全沒有必要去做風投這樣的事情，以他的地位，只要在硅谷呼吁一下便可應者云集。但針對中國而言，這次風險投資除了國家做一部分投資，我們還要募集社會上的資金，因此，校長個人的投資非常重要，那不僅僅是一筆投資，更代表著田長霖對于中國第一次風險投資的一種認可，對于未來采用一種好的創新機制的認可。
回首當年，為什么我能響應國家號召回到祖國，造出"中國自己的第一塊芯片"？母校伯克利的影響不可忽視。在學校附近，你可以看到百多年前歌頌美國西部精神的文學家杰克。倫敦的茅屋，正是這種精神，帶動一個國家今天走向如此發達的階段。這讓我聯想到當年毛澤東在井岡山、在西柏坡指揮大戰一樣的精神。其實，現在中星微的團組織、黨組織還會搞組織大家去西柏坡類似的活動等等，這些一般民營企業很少去做的，但是我很注重這種東西。這是中星微打造人才團隊的管理機制，這是中星微的中國特色，卻也與世界文化一脈相通。
創業十年
孫德良 "瞎貓"總能撞上"死耗子"
口述|網盛科技創始人孫德良
我的第一份工作就在互聯網公司——深圳訊業杭州分公司，它是中國最早的互聯網公司之一，也是當時杭州最大的互聯網公司。說起進入這家公司的經過，是很偶然的。我那時候對互聯網一竅不通，大學四年從來沒碰過網絡。
第一次去這家公司應聘程序員，人家不要我，嫌我的學校不好。在面試時，我看到他們的員工在上網，當時就覺得很有意思，那種氛圍很吸引我，所以我還要第二次去應聘，這次是以英語翻譯的身份，成功了。
1996年8月亞特蘭大奧運會期間，我被安排了一項工作：每天晚上從互聯網上下載美國那邊的即時新聞，翻譯成中文，第二天早上賣給傳統媒體。這個工作讓我開始對互聯網著迷：第一，這個東西很神奇，圖文并茂的內容，幾秒鐘就能從美國傳到中國；第二，還能賺錢。這兩點就足以讓我決定再也不離開這個行業了。
遺憾的是，1997年下半年，訊業就倒閉了。我失業之后，還是想再找一份與互聯網有關的工作，但是當時在杭州找不到。改行干別的嗎？我不甘心。于是，我決定自己創業。
當時最大的問題是沒錢，那時候還根本沒有VC的概念，我只能借錢。自己也借不到，最后還是由父親出面擔保，才借了兩萬塊錢，利息一年就要還4000多塊。
因為倒閉的那家公司做的是綜合類門戶網站，我就做專門的行業網站。我一開始的打算是做服裝網。1997年10月的一天，杭州武林廣場舉辦服裝展覽會，我打算先去了解情況，不巧的是，一場大雨把參展商全都趕跑了。
沒辦法，我只好去附近的高中同學那里避雨。他在一家化工貿易公司上班，我在他的抽屜里發現了一堆化工行業的名片，頭銜都是廠長、經理、部長之類的。我當即決定就做化工網。后來才發現，我的這個決策是多么正確，浙江是化工大省，化工行業門類多，價格變化快，和國際接軌早，這些特點都讓我的網站發展異常順利。結果，不到一年我就連本帶息還清了借款，并且公司開始盈利，從那之后，我和我的公司沒有再借過一分錢。
有時候我真是覺得上帝對我挺好的，我這只"瞎貓"總是能幸運地撞上"死耗子"，壞事在我手里常常能變成好事。
1997年創業至今，我們也遇到過很多危機，比如2001年和澳大利亞一家公司的域名官司，比如2002年香港上市計劃的夭折、"中化網絡"被迫改名"網盛科技"……還好，我們的團隊齊心合力，最后把這些壞事都變成好事了。上市之前，我們從來沒拿過VC.我覺得在中國做企業，權力還是要相對集中，否則團隊會沒有凝聚力。權力的分散不利于公司長遠發展。
這十年中，最難忘的就是2006年10月31日，那一天里，我經歷了生平最緊張和最激動的時刻。那天是網盛科技A股上市答辯的日子，我早上9點就到了證監會，一直等到12點答辯。當天和我們一起答辯的另一家公司是招商能源，國務院特批企業，百分之百能通過。根據一般經驗，同一天內通過兩家的概率比較小，大多數時候過一家斃一家。所以，跟招商能源同一天答辯，意味著我們被槍斃的概率上升了一倍。我心里的緊張可想而知。
我剛進入答辯室時，生平第一次體驗到什么叫"腦子一片空白".據說，很多上市公司的董事長在進入那個答辯室時，都是渾身冷汗，有些人在聽到不通過的結果時，站都站不住。45分鐘的答辯時間，現在想起來恍若隔世。出來之后，緊張地等待評委討論結果，到了1點零5分，我被叫進去聽結果，這時候真是緊張到極點。一個工作人員拿著紙條站在我面前宣讀結果，我當時都不知道眼睛該往哪里看。聽到"通過"兩個字時，我又有了另一種生平第一次的體驗：熱淚盈眶。我想，那一天應該會是我終身難忘的吧。
老外打工十年
胡安德 中國對我打開一扇新窗戶
口述|SAP北亞區首席運營官胡安德
十幾年前，互聯網還沒有現在這么發達，中國的信息也不像現在這樣無所不在。正是因為在歐洲，人們對中國的不了解，所以它深深地吸引著我。
大學期間，我作為"背包一族"來到中國旅游，整整一個月我踏遍了中國許多壯麗的河山，給我留下許多美好的回憶。于是，1996年，我來到南京專門學習中文。在那兒，我給自己取了一個中文名字——胡安德。"胡"不僅和我的英文名"Hube"接近，而且"胡人"是外國人的意思，"安"代表和平，"德"正好代表我的國家德國。
記得我在南京讀書時，同屋的是一個日本人。因為他不太會英語，我又不懂日文，平時我們的交流很少。當我們的學習結束時，這個同屋送給我一件很時興的禮物，一件寫著中國字的文化衫。
我認得第一個字是"胡"，我就以為寫的是我的名字。于是我很高興地穿上了，結果，當我走出去的時候，別人都在旁邊偷偷地樂。這時我才明白，文化衫上寫的不是"胡安德"，而是"胡說八道".因為聽說很多學生去上海的公司做實習生，我也跑去想找家德國公司。1997年1月，我成為SAP的一名實習生，當時公司里只有12個人，現在我們的北亞區總裁西曼剛從西門子來到SAP工作。
在回德國完成學業期間，我繼續在SAP總部工作。我畢業后，曾經有機會留在大學工作，但我還是選擇重新回到中國。在德國，無論是生意伙伴，還是家人間等級都很分明，而在SAP中國，同事間都是朋友，這讓我感覺很舒服。同時，我也非常喜歡這里的文化。
我還在SAP中國做實習生的時候，有一次西曼出差去了，我成為辦公室里唯一的德國人。為了多學習一些知識，我經常在辦公室里走來走去，問問身邊的同事他們都在做些什么。在歐洲人眼里，這可能很正常。但在中國，很多同事都不知道我是干什么的，甚至覺得我是德國方面派來的間諜。
2000年，我認識了現在的太太，她是一個上海人。從此，中國對我打開了一扇全新的窗戶，我也經常學著從她的視角來看問題，以便更好地適應對方的文化。像我愛人懷孕的時候，我發現中國的做法和德國真的是差別很大。
在工作中，我也注意從細節中發現兩種文化的差別。比如，中國的客戶都比較友好，但他們一般不那么開門見山，懸而未決的事情總是放到最后才說。現在我和我的中國同事有越來越多的話題，我也知道他們在想什么，平時喜歡些什么。
十年轉瞬過去，我很幸運，從SAP在中國拓展的初期就有機會參與其中，并且跟了一個好老板。正像人們所說的，我是在合適的時間，合適的地方，做了一件恰當的事情。
出處：英才
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