立場迥異：誰主企業浮沉？
F公司是業內知名的食品生產企業，在北方冰淇淋市場有著極高的市場份額，年銷售額近三億元。由于老板大膽啟用職業經理人，并給予很大的操作空間，使得企業迅速走出來自身的低谷，在原料大幅漲價的今天，企業面對殘酷的市場競爭依然顯得氣定神閑，各項工作有條不紊。
可是在公司的董事長的眼里卻不這么看，他看到了企業更深層次的資源浪費和企業危機，也看到了商機之所在。由于公司市場的逐漸擴大以及對產品利潤的不懈要求,龐大的物流、微薄的利潤等一系列的因素使得產品的檔次逐漸升級,產品的附加值上升很快.這樣在總體銷售額一定的情況下,出貨量有所減少,企業走出了低價傾軋的低層次惡性漩渦.但低檔低值的成長歷史,則空閑了一些的生產設備和硬件設施,例如生產線、冷庫等等;同時由于淡旺季差異明顯,淡季時渠道、人員、物流等系統資源出現了一定的閑置,這些一直都是張老板難以撫平的心病!
經過一段時間的考察和咨詢，張老板決定上馬速凍水餃湯圓項目！其實這個想法在老板心中已經醞釀了很久，逐漸的也自成體系了.看到市場上高檔水餃和湯圓企業思念、毛毛、三全、龍鳳等等產品銷售穩健,利潤豐厚,張老板感覺信心十足，又想到利用自己現有的冷凍鏈和銷售渠道嫁接速凍新項目，即成本較低又回報可觀，想到這里張老板興奮不已。
在這個思路還算新穎的民營企業里,營銷總監司馬蔚澤上任三年來可謂如魚得水,從銷售一度步履維艱為起點,帶領團隊南征北戰、攻城掠地,歷經艱辛把銷售額從幾千萬一直攀升到2.8億元左右.在老板面前,司馬是不折不扣的企業功勛.這從每年的殷實的紅包和免費國外度假的待遇就可見一斑了.對職業經理人來講,褒獎和贊譽遠沒有看得見的物質獎勵來的更為實際.順水順風的執業感覺,總是讓司馬倍感前途豁達!但好花易凋零,好景難常在,自從老板張卓山的戰略多元、延伸產品線開始之時頭痛失眠的就伴隨著他,揮之不去!
張老板最初和司馬進行交流的時候，卻意外的遭到了司馬的反對和質疑。司馬一古腦的說了大量反對的論據：速凍是一個市場相對成熟、消費意識尚未成熟的行業，消費者培育的周期較長，特別是毛毛等高檔水餃更是如此，市場上目前是總體供過于求；同時兩者的銷售渠道并不完全重合，一套人馬運作不太現實，同時也會沖擊省會市場的數以前千計的直營體系的維護和配送．弄不好還會丟了西瓜撿芝麻。司馬的觀點和自己的想法判若云泥，這令躊躇滿志的張老板猶豫之余還略有些不滿，他私下認為司馬雖當年功勛卓著，但如今貪圖安逸、斗志全無，鼠目寸光，并恐懼失敗，只配作個打工仔，不足成大事也！
于是張老板不再和司馬論證市場前景，轉而去和總經理王之論證。他以為凡事攻心為上，因為這些知識分子虛榮心特強，直接地布置任務顯得有些不尊重這些職業經理人，他們主觀上不認可也不會把事情做好。其實在張老板的潛意識里立刻上馬的想法已經毅然決定了，只不過是希望幾個公司的管理層信心十足并鼎立運作，早日實現利潤罷了。令張老板這個幾乎完全獨資的董事長沒有料到的是王之和司馬的觀點如出一轍，并言之老板要有一年或二年的市場醞釀和無利預賠的心理準備，這期間銷售量不會太大而且可能虧損。這又一潑冷水讓張老板十分惱怒，他斷然認定一定是司馬和王之私下締結意見同盟。于是這些反而激發了多年創業如魚得水的張老板之創業雄心，他想證明給這兩個書呆子看看他們的想法是短視和愚蠢的，也積累了張老板一意孤行的的源動力。
快馬加鞭：新項目嶄露頭角！
抑郁之余，張老板干脆繞開這兩個人私下運作速凍食品項目，盡管面對著執著的司馬和王之的強力“阻撓”。他們兩個多次勸說老板速凍行業不是暴利行業，上馬要有長期運營的準備，更要制定詳細的論證計劃和執行方案。但這些張老板不但不認為他們敬業，還嫌他們礙事。于是后來就很少在他們面前高談闊論招聘多少工人，一天包多少手工水餃，生產多少湯圓，能有多少利潤等等暢想了，而對于如何銷售、費用的支出更是很少提及。
張老板通過上游供應商的牽線認識了北方一家中型速凍企業的總經理劉健仁，正巧對方不知何故想要跳槽，于是雙方一拍即合。對于劉健仁，不知是英雄所見相同而惺惺相惜，還是劉健仁的關于５２％的行業毛利等如何賺錢的故事深深的打動了老板，總之張均在不同場合對其予以高度認可，言之即將上馬新項目，并將招聘一個業內非常專業獲國務院津貼的總經理來領銜操作。
有了新的總經理，政策系出兩老總，但營銷系統又不肯單獨運作，這可把冰品事業部的總經理王之和銷售總監司馬弄懵了，這渠道如何管理和運作？人員如何考核和分工？績效是否會大餅卷手指自己吃自己呢？特別是司馬蔚澤犯難了，要是渠道共享，自己可就是兩個上司，這工作還有的干嗎？
老板做事往往是獨辟蹊徑的，所以很多老板成功的時候很輝煌，失敗的時候也異常慘烈。對于做事十分講究效率的張老板，一般來講不用費神去猜解下步如何分解，因為馬上即可見到分曉。果然不久新的速凍事業部總經理到崗了，看到老板給其配置的新本田坐騎并在A市最頂級的酒店設宴接風，大家都意識到老板玩真的了，王之和司馬也意識到老板的意志是無法改變的，因為他有資金，悔當初不如因勢利導，弄得老板對他們還頗有成見。
張老板果真按照當初的想法運作新的項目。將原來冰淇淋和速凍分設為兩個事業部，分別設兩個總經理，銷售由司馬蔚澤統一運作，渠道共享，僅僅增設了劉總新帶來的２個區域經理，生產系統管理層都是劉總從原來單位帶來的。這樣銷售有了，技術層面的也帶來了，生產車間重新規劃一下，冷庫也給其壓縮一部分空間，一切就這么順理成章了！老板在新項目開業剪彩時說的‘把復雜的事情簡單化就是卓越’慷慨激昂的話一時間在公司內十分流行。
于是項目開始飛速運轉起來了，１０月末籌備，１１月份就生產，１２月１日正式銷售。期間司馬和劉總很多問題出現分歧，銷售任務就是一個主要問題。當初劉總為了勸說老板上馬新項目曾夸下海口：１２月份產品肯定能上市并能銷售４００萬，當月即實現１５％的利潤。而劉總要求司馬大力度在冰淇淋渠道銷售，甚至強令其冰品搭贈速凍產品。同時要求司馬重視團購開發，當月實現６０萬的團購任務，并在本月內進入沃爾瑪、家樂福、大福源等所有的KA類超市。司馬對這種哥得巴赫式的妄想銷售法十分氣憤，針鋒相對的對劉總說：“團購是個積累漸進的銷售過程，你讓我到哪里這么短的時間內找這么多團購客戶。而連質檢報告都沒有，你讓我們怎么開發這些國際賣場？而且這些超市的采購總部都不在A市，一般談判到批準周期大約在１月甚至更多。”劉總沒有想到司馬會頂撞自己，扔出一句“想辦法，多溝通，事在人為！”就結束了談話。
果然如司馬預料的那樣，劉總到老板那里告了司馬一狀，言之司馬消極怠工，不配合工作。老板找司馬談話時不斷告誡司馬：“不要用不變的眼光看問題，很多看似無望的事情，做起來有時未必那么艱難。凡事多動動腦子，想想辦法。”
司馬的沮喪到了極點，但也無可奈何，他知道多蹇的苦難生涯才剛剛開始。果真王之也不斷發難，和他多次談話，大意是他也開始支持速凍食品的項目了，但冰淇淋是公司的基礎和命脈，不能顧此失彼，更不能虎頭蛇尾，把大量精力用在新項目上；同時他不贊同用更多的冰品渠道，特別是A市以外的分公司和代理的渠道。令司馬無奈的是雙方兩個老總在酒桌上劍拔弩張，私下里也積怨頗深，齟齬不斷。比如每周一上午９點雙方事業部都開例會，要求司馬必須參加，弄得司馬不知該參加哪個會議，無奈只好訴諸老板，老板協調后總算解決了。老板最后支持王之沿襲原例會習慣，這又讓劉健仁相當不高興。這一系列的困惑讓司馬異常苦惱，愁絲縷縷，剪不斷，理還亂！
借酒消愁之余，有著多年職業經驗的司馬漸漸沉靜下來：既然已無退路，那就只好背水一戰，積極面對了。于是司馬不顧王之的反對制定了針對冰淇淋事業部銷售人員的速凍食品銷售考核機制和薪酬機制。他發明了一套很有效的機制，把兩項考核充分的結合起來。即原工資體系不變，新上馬產品區域經理按任務考核，業務員按件提成，同時年底工資和晉升都參照二者的整體業績指標。
為了更好的開展工作，他還是把業務員增加了幾個編制，專門負責特殊渠道如團購和菜市場的開發。通過冰品促銷搭贈、速凍食品上市后啟動大力度促銷、利用多勞多得的提成機制等等手段，新產品上市迅速被分銷出去，幾乎有F公司冰淇淋陳列的地方就有速凍食品在銷售。同時受到劉總和老板的想想辦法的啟發，司馬利用自己的人脈親自約見了各大國際賣場的采購經理，雖經過幾輪談判，最終還是簽訂了有著很大力度的促銷、節假日等贊助金額的銷售合同，天下沒有免費的午餐，效率固然不菲，當月即可進店，但成本卻大大提高了。還好的是受季節的限制，湯圓還沒有上市。
銷售人員因為工資有了新的增長點，積極性頗高，再經過司馬的大力督促和檢查，銷售部１２月份一路快跑，兢兢業業，但還是僅僅完成１３０萬的銷售額，比司馬的預期好得多，但老板、劉總和王總都對其不甚滿意。劉總認為司馬的隊伍過于重視冰淇淋，用心不足是沒有完成任務的關鍵，并暗示司馬心里有“魔”在發揮作用。而王總更是認為司馬過于傾向于速凍食品，荒蕪了公司冰柜等陳列設備的核檢和監督，并強烈建議取消業務系統的速凍提成機制，認為冰品是成熟市場，銷量巨大，一件貨無法用金錢還衡量，而速凍一件貨物２元的提成使得業務員光拿冰品銷售自然走量工資，卻費盡心機去推銷水餃。老板的看完兩個老總的工作匯報和市場分析后，沒有確切的給司馬的工作下結論，但言語之間對司馬的速凍食品推廣工作的進展很不認可。其實司馬知道王總的話有些道理，只不過沒有更好辦法罷了！劉總是牛皮吹大了不好收場才把包袱仍給自己的，作為下屬只好“憤憤然之余欣然接受”了！
司馬看到老板幾乎不再過問冰淇淋的事務，感到他這段時間對速凍食品過于敏感，自己應該把好剛用到刀刃上，免得費力不討好。為了激發銷售團隊的積極性，于是１月份司馬設立了四級的銷售系統考核獎項，一等獎給予價值４０００元的電腦，這更加使得他們精力發生了轉移。但隨后上市的兩個冰淇淋新品卻導致事態更加的復雜激化，劉、王和司馬之間出現了更多的矛盾。由于業務系統將很大精力投入速凍食品的鋪市，加上當月上市競爭對手的新品太多，渠道容量有限，所以直接導致冰淇淋新品鋪市率偏低，銷量也低于歷年來的新品鋪市銷量，這讓王總大為不滿，厲聲指責司馬對銷售過程監管不力。司馬終于忍耐不住了，幾乎咆哮的發起火來：“都知道跟我發火，我容易啊！我他媽的四面開工，上躥下跳的快崩潰了！看不好可以開除我，我還不想干了呢！”
于是司馬滿腹委屈的向老板申訴了自己的苦衷以及自己這段時間的工作情況。并向老板強烈建議增加銷售人員，將渠道分開，不然自己實在運轉不了了。老板這次和顏悅色的安慰他“不要激動，都是為了工作，要大度，渠道可以分開！”之類云云！
于是司馬在冰品隊伍中挑選了１位表現不錯的區域經理調任速凍食品大區經理，從劉總帶來的部下中也選了一位任大區經理。一位主管A市，一位主管外埠市場的開發和管理。A市執行直營體系，從冰品渠道物流中抽出４臺車配送，招聘１０名業代對市場予以深度開發和管理維護。外埠市場視市場的開發情況在當地補充開發人員，一切圍繞經銷商來運轉。
壯志難酬：沒有任何借口
速凍食品進入市場后果然面臨著司馬和王之的預測之情形，沒有忠誠消費者，沒有知名度，產品銷量十分冷清。因此在無奈下只得參照其他廠家走過的路，不停的免費試吃品嘗，不停的打折買贈等等，這些都是厚積薄發的手法，誰都知道不會立竿見影的。老板當初根本沒有預料到這些曲折，所以面對一次買１００個電飯鍋顯得十分激動和不悅。在他的世界里現在創業和２０年前創業一樣是一個思路的：投建生產－銷售送貨－供不應求－擴大生產，對于付出和成本他是沒有充分的心理準備的，所以常常發火。
雖然司馬對兩個部門的銷售工作都兢兢業業，但效果確差強人意。冰品銷量持續徘徊，與王總號召的突破三億的挑戰目標漸行漸遠，所以說王總的不滿是有的放矢的；速凍水餃的銷量與劉總“精心論證”的銷量預測相差懸殊。同時劉總自詡對科特勒的營銷管理造詣頗深，號稱潛心研究達１０年之久，指導銷售游刃有余，關鍵在于司馬執行力如何？這一推想開來劉總的不滿也是有來頭的，但令司馬憋屈的是他向誰來發火？向下屬，也發過，但他覺得那樣不好，有失風度。于是郁悶的司馬開始很少發言，凡事不表態就是執行，是非任人點評。但劉總和老板是受不了每月速凍食品銷量停留在六七十萬的，這遠遠低于他們的期望值。終于五一的時候，老板又從一個競爭對手那里挖來了一個銷售經理，司馬正式結束了兩個“婆家”管理的尷尬狀態，回到了原來冰品事業部的銷售具體工作中了。
在這期間，老板幾次的高層酒會上都暗示大家以公司利益為重，不要搞小團隊。同時司馬也從不同的渠道得知老板對他和王之非常不滿，認為之所以速凍項目出現這么多困難，是他和王之阻撓和羈絆的結果。這是司馬當初就料到的，事以至此，也沒有更好的辦法了。這也埋下了今后速凍食品發展不順利遷怒與他和王之的種子。
從５月份到１２月份這段日子里，冰淇淋銷售在司馬的精耕細作下，勢頭良好，月月超額完成任務，唯一缺憾就是無法完成年初的3億元的宏偉挑戰目標。雖然趕上了原料大漲價，但總體利潤因為銷量的增長仍然能與去年持平。相反速凍事業部銷量一直寥寥寡寡，盡管新來的李東國經理大刀闊斧的做了很多改革，也新增了很多銷售人員，最多時編制達到２００多人，編制數接近司馬幾個億銷售額的隊伍了。而且因為銷量持續低下，面對很多國際賣場下架銷售的預警后，本不想多作投入的老板被迫做了做了大量的戶外、廣播以及電視廣告，累計廣告支出達３００萬，幾乎為銷售額的三分之一。同時為了激發經銷商的積極性將總的返點提高到了１５％，這一系列的急于求成的手段卻沒有帶來立竿見影的后果，年底累計虧損達１０００多萬，這還不包括后來新進的很多不能用的生產設備，老板終于倍感心力交瘁而病倒了。
在老板生病住院期間，每個人都在琢磨和反思，是什么原因導致新項目進展步履維艱，不但沒有利潤還成了燒錢的利器。大家隱約感到一向自信的老板身體康復后會有大的動作，可能會下猛藥大力改善這種狀況。
司馬面對今天的局面，已經多次反思原因并苦思破解之道了。他當時很理性的認為項目上市過于倉促，準備工作不足，導致很多工作出現混亂，同時兩個老總更是匪夷所思，渠道共享是個絕大的錯誤，至于其他司馬倒是沒有多想。想到王之和劉總都對自己工作傾向不滿，都認為自己在情感上、精力上有所偏袒，這讓司馬十分郁悶。
李東國接手市場時就得到的是燙手的山芋，在無良策之下，無奈增人增車投資源，一切都正規起來，盡管這背離了老板上馬項目的初衷。在屢敗屢戰出現巨額虧損之時，李經理更多想到的是歷史的遺留問題。因此他抓住每個和老板回報工作的契機，從各種角度闡述歷史胡亂操作留下的后遺癥，并坦陳去之不易而且還得加大投入。對冰品和自己渠道劃清界限的做法甚為不滿，認為是看自己的笑話，有幸災樂禍的嫌疑。
張老板做事向來不喜歡功虧一簣的，生病期間的反思讓他想起了很多事情。他想到了王之和司馬蔚澤的反對，銷量雖年年上揚，但似乎沒有用盡全力，擔心他鞭打快牛，這兩個人做事過于保守，缺少激情。今年本來他們靠壓縮市場預算而可以達到更高的利潤，平時也可以把工作做得更細多出些銷量，哪一點不設提成他們就沒有積極性。同時很多銷量是他們用促銷燒出來的，他們要是做得更好本可以把速凍的損失彌補回來，或是當初他們鼎立支持運轉新項目也許不會是這個樣子，這決不是項目的問題，而是內部管理的問題，是內訌把本來很好的項目給糟蹋了。面對大幅度的虧損和遙遙無期的利潤，張老板即心疼錢又覺得臉上無光。思來想去，張老板感覺司馬和王之的思路、激情都不適合企業的發展了，而且狂妄自大，自以為功高蓋主，以為企業離開他們運轉不了；相比之下劉健仁和李經理，工作很謹慎，溝通很及時，十分敬業，沒有所謂職業人的傲慢和詭辯，每次出差都想到事業部處于創業階段，住宿、飲食標準壓得很低，很少住三星以上級別的酒店，而王之和司馬出差則大擺闊氣，非四星不住，招待客戶標準奢侈過高……想著想著，破局思路在他的腦海里成型了。
敲顱反思：究竟是誰的錯？
元旦剛過，董事會突然宣布冰品事業部總經理王之因為業績不合格、利潤指標未達成，其本人提出辭職后予以批準。后續的通知還有兩個事業部合并，由劉健仁擔任總經理，李東國提為副總，主管兩個事業部的銷售工作，司馬蔚澤主管兩個事業部的具體銷售工作，向李東國匯報工作,同時工資被下調到原來的一半。這些安排沒有一項是司馬能接受的，于是早有準備的他毅然向老板提出辭職，老板欣然接受。
送行餞別酒會上大贊他和王之為公司所做出的巨大貢獻，司馬聞之潸然淚下。營銷經理人的命運有時也難逃此悲劇之覆轍，注定了在企業里擔負舉足輕重的地位，為企業南征北戰、攻城略地立下汗馬功勞，但仍不免給人以兔死狗烹的悲劇定位！營銷經理人無法以個人之力與資本相抗衡，越來越多地選擇黯然神傷默默離開！在資本面前，專業素質和業務能力顯得那么蒼白和羸弱。想起自己在公司兢兢業業的付出和任勞任怨的耕耘，在即將離去的一剎那，司馬的心不禁有些酸楚和陣陣隱痛。
快速上馬一個新項目，一個銷售總監，兩個總經理，后來又分開兩套人馬兩個銷售總監，然后又完全合并一個總經理一個總監，可悲可笑的是巨額虧損的團隊把巨額銷量的團隊給吞噬了。這一切回想起來象杜撰的離奇演繹的故事一樣，但他卻真真切切的發生了，容不得半點質疑。
令人嘆息的是，有時一個企業在折騰中走向下滑，擋都擋不住。司馬和王之被下課之后，F企業為了節約成本迅速合并為一套班子，由一套人馬在一個渠道內運作，把原來冰淇淋部門的一些精英紛紛解聘，有的被調整之后自動離職，同時為了、彌補巨額的虧損，所有銷售人員工資下調２０％，這又導致在職海中水性較好的人辭職走人，公司新補充的都是速凍事業部的各級骨干，很多人從沒銷售過冰淇淋，其實從劉健仁到李東國再到各級經理，對冰淇淋銷售應該來講都是隔岸觀火，大約略知一二而已，雖感覺不出什么行業不同來，但手法多為內行看來的昏招。所以面對行業殘酷的市場競爭，直接導致F公司在當年的冰淇淋銷售額由上年度的２．８８億元一路下滑到當年的１．９億元，情勢嚴峻；而速凍食品雖然增加了很多新品種，銷量還是勉強突破千萬，虧損依舊。在司馬和王之下課不到半年的時間劉建仁和李東國相繼下課，期間還有一個空降過來的副總做了不到半個月就不服水土離職了。企業在青黃不接的無奈之余，被迫啟用企業的功臣車隊隊長任職銷售總監主抓全面銷售，對職業經理人的認可全面否定，管理完全回歸家族企業的原始狀態。市場真的很殘酷，它不是擇人而量，只是適應科學的操作手法罷了；職場更是殘酷，良禽擇木而棲啊！做了另外一家上市企業副總裁的司馬在關注之余，只有深深痛惜和無奈嘆息！
司馬和其他職業人的職場波折故事不是個案，在很多企業會重復的不停被色彩斑斕的演繹著。很多企業的發展在外人看來往往像鬧劇一樣，轟轟烈烈的進行，然后又凄凄慘慘的倒下。我們從旁觀的角度來看，會看到更多的沉淀和值得反思的地方。
1. 項目本身并沒有錯。就象劍本身就是武器，縱然殺了好人，其本身也何罪之有？關鍵是操劍者。這個項目從張老板的出發點、立意乃至到操作的思路從整體上講都是對的。對企業來講，整合自己的資源高效利用，讓人力發揮最大價值，讓設備和渠道產生更多的利益，從企業來講是合情合理的。其實速凍市場從目前來看，是個處于緩慢發展的時期，并不是成熟的階段。消費者的意識會隨著經濟的發展、社會的進步、觀念的進化、節奏壓力的增大等等因素逐漸激發出對速凍食品的需求。從這個角度看，投資這個市場是有前景的，是有前瞻性的。消費者和市場都處于發展之中，市場既沒有飽和也沒有過剩，缺乏的是消費習慣的培養和產品的高度創新，更缺乏代表營養和健康的產品品牌。案例中司馬和王之的觀念有些是值得商榷的，體現了他們的畏難心理和對老板具體操作模式不滿的軟抵抗。
2. 溝通機制出現屏蔽障礙，很多問題沒有實現高層深度的互動，甚至連過程出現跳躍性的波動，致使出現很多誤解和意識錯位的地方，更多的體現了老板文化的深入影響帶來的負面作用。老板和兩個高層領導出現溝通障礙，從這點來看老板是有責任的。老板沒有從項目立意、對利潤的追求、資源的有效利用上對管理者闡明這個項目的戰略高度和意義。出現了障礙后采取迂回戰術更是顯得不是很明智，總經理和總監所闡述的意見讓老板產生歧義本身也說明缺乏溝通技巧，因為他們應該懂得最終的決策權在資本擁有者手里，他們是地地道道的執行者。老板沒有十足的意志是不會和他們溝通的，其實這種溝通他們應該明白，老板是要他們軍令狀來了，要的是決心，所以他們更應該從老板的角度多看看項目的可行性。如果他們不急于表態和說服老板，而是拿出一整套經過論證和調研的報告，也許老板后來很多做法未必那么操之過急。因為兩者的不贊同讓老板急于求成，也埋下了事后達不到先期高遠景所帶來的誤解和埋怨。員工在企業決策時、出現困難喜歡猜測老板的行動，包括高層這本身說明企業的溝通機制存在問題，連高層都弄不懂老板的下一步打算，這個企業還有誰能安心工作呢？
3. 用人機制出現重大失誤，用不適合的人做不適合的事情，哀兵必敗就是這個道理。
老板對下屬反對而采取回避，下屬感覺郁悶，沒有去解決掉這些問題，而且后來還是讓其直接操作項目的執行。這是老板精明之處以外的一大糊涂。讓怕死的人去炸碉堡，難怪會被擊斃和當逃兵。如果沒有合適的人選，也應該做些火線入黨，戰地洗腦之類的準備工作，可惜這些張老板都忽略了。
4. 老板在制約授權上的放和收上體現出缺少中庸，不是偏左就是偏右。在初期兩個事業部老總出現矛盾時，老板作為最高管理者，起到的協調作用有限。而且初期在人力、費用投入上過于保守，在權力規劃上過于收縮。后期出現困難后，在新經理帶領下，從人力、物力等各項投入都堪稱前所未有，導致費用高昂出現虧損。這階段又顯得過于寬松。這一定會引起不同的管理者的抵觸和不滿，在涉及部門交叉時就會有推諉現象的發生。
5. 老板對人的考核過于人性化，缺少相對科學務實的標準，這使得人事上出現波動，員工的忠誠度更會大打折扣。老板對職業人的評估應該有一套相對客觀的標準，對情商、管理風格、業績等等進行綜合考評，絕不能憑其一兩件事情就給予定論，這種苗頭一旦出現，就會出現高管戰力松懈，意志低靡的狀態，對企業是害處極大的。
6. 沒有詳細計劃的沖鋒就是蠻干，沒有時間觀念的約束，銷售計劃的考核只能出現“出師未捷身先死”的淚滿襟的場景。可以看出，老板是靠著心理憧憬來布局的，而職業經理人是暗照老板的推動來進行的，一個過于主觀，一個過于被動。對指標和市場進展似乎沒有進行精細的論證而形成公司執行文件，執行的考核銷量好像和老板期望值是兩碼事情，所以出現了老板始終不滿意的局面。這種合作狀態注定了雙方永遠大不到雙贏的狀態，就象當初的分歧一樣。
7. 天燥有雨，人燥有禍。企業的發展不是一蹴而就的，它有個漸進的過程，歷史只能是借鑒，不能簡單的模仿，因為條件和因素都發生的天地差異。企業不能有大躍進的盲動，更不能靠下猛藥來達到旗開得勝的局面。特別是20面前的市場對今天來說只能是美幻的回憶了，因為那時是靠膽略和魄力生存的，今天卻完完全全靠的是智慧和品德來發展的，二者是不可同日而語的。
在F公司打拼４年多以來，驀然回首，司馬總喜歡用一句話闡釋和總結：多事之秋！在這個被濫用的成語背后，他深知蘊寓的不是自己的長袖善舞，學藝專精。當他試圖為倏然而逝的這段年華描眉化眼時，才發覺色彩如此斑駁，背景又如此雜亂。當他和著資本擁有者的曲調，穿著牛仔皮靴舞出迭起的高潮時，換來的有喝彩、褒獎、鄙夷或者唾罵。當舊曲落下，新曲開場，他試圖透過紛繁繚亂的舞步看出一些端倪和心法時，卻發現在一個科特勒都無新知的年代，他除了知道戰略多元就是職業人噩夢的開始之外，其他的困惑都迷失的很深，眼前是一片混亂，他找不到方向，也找不到未來……
出處：博銳管理在線
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