| 潘剛：溫和沉靜新少帥 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-3-23 13:15:44 共有2344人次瀏覽） |
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潘剛大學時的一位老師這樣評價他的這位學生：“行為舉止溫和，做的事卻鋒芒畢露”。縱觀潘剛在伊利的一系列管理軌跡，似乎應驗了這位老師的評價。
35歲，如果放在網絡圈子里，這個年齡不值一提。但對于伊利這樣一個有著國有控股背景、員工萬人的乳業企業，在包括原董事長在內多名高管被刑拘的危機下，一名35歲的當家人挑起的這副擔子，足以讓投資者、上下游的供應商和銷售商以及員工捏著一把汗。
35歲的內蒙古伊利集團公司總裁潘剛用一年的時間交出了一張優秀的答卷。2005年伊利成為2008奧運會贊助商，獲得最佳企業稱號、公民稱號等多項榮譽，潘剛本人亦當選CCTV 年度經濟人物。2005年公司銷售收入高達121.75億元，創造了公司和行業的最佳業績。
潘剛高高的個頭，壯實而勻稱的身材，戴著細細的金絲邊眼鏡，身著白襯衣、深色長褲，表情溫和甚至帶有些許靦腆，看來有點像是一位中學語文教師。兩個小時的采訪過程中，潘剛耐心認真聽完記者的每一個問題，回答時語調平和、清晰，既沒有慷慨激昂，也沒有引經據典。
關鍵時刻顯鋒芒
潘剛大學時的一位老師這樣評價他的這位學生：“行為舉止溫和，做的事卻鋒芒畢露”。溫和是所有和潘剛打過交道的人說起他時最容易總結出的特點，但鋒芒畢露卻只有和潘剛一起工作過的人才能夠有的感受。
出生在教師之家的潘剛，從內蒙古錫林郭勒的一個縣里考入內蒙古農業大學。因為學的是食品專業，畢業后的潘剛被分配到呼和浩特回民奶制品廠，從一線工人到集團董事長潘剛用了12年的時間。
2004年12月，因涉嫌挪用公司巨額資金用于個人營利，內蒙古伊利集團公司前董事長鄭俊懷等5名高層管理人員被公安機關刑拘。該集團下屬上市公司伊利股份也被上交所緊急停牌。一時間，伊利危機引發全國注目。
危機一發生，全國各地紛涌而至的投資者和媒體記者大有圍剿伊利之勢，讓上至奶農、供應商，下至消費者、經銷商以及廣大職工和投資者驚惶不安。
潘剛走了一步最直接又最有效的棋子：坦誠布公、毫不隱瞞。潘剛親自到奶農家里做客，消除奶農的疑慮；打電話給一些大的供應商和經銷商，“讓他們了解伊利更確切的情況”；包括之前被拒之門外的媒體，潘剛亦力排眾議，“把伊利的廠門打開，讓媒體隨意參觀”；面對全國各地投資人對“伊利是否有更大黑洞”的質疑，潘剛的回答誠懇：“據我目前了解是沒有，但我還需要繼續了解。而且我會及時把我了解的情況告訴大家。”這句話給剛剛走到臺前的潘剛贏得了不少印象分。
之后是穩定軍心。在接受任命的第二天，潘剛召集經營層主管的會議，會上他提了一個問題，伊利集團2005年的經營目標要做多大？一個意見是，我們能保持2004年的水平率已經很不錯了，還有一條意見是比2004年下滑得不要太多，這就是勝利。等大家把意見提出來之后，潘剛站起來說“我要讓伊利的增長速度超過30%，2005年成為第一家收入超過百億的中國乳品企業”。
對伊利的管理層來說，這是一次典型的潘氏表達，很多年來，潘剛總是在耐心的聽完每一位與會者的意見之后，再清晰提出自己的觀點。潘剛說他的信心不止來自于對乳品行業的了解，更來自對伊利員工團隊的了解。他用一張伊利員工正在場區掃雪的照片來佐證自己的觀點。在企業核心人物被刑拘、企業前途未卜的情況下，一場大雪從天而降，公司沒有下發任何通知，員工卻都按照慣例拿起工具出來掃雪。人心沒有散，隊伍還能帶。
新官上任三把火
潘剛明白，如果沒有實質性的變革，2005年的經營目標將成為業界的笑柄。潘剛做的第一件事是“削藩”。伊利的“藩”就是各事業部，在伊利，每個事業部都是一個人、財、物相對獨立的實體，從經營到管理擁有相當大的自主權。在伊利高層，一個較為普遍的看法是，在高管出事后企業還能正常運轉的重要原因是伊利實行的事業部制。
但是，事業部制除了分散風險，利于調動各部門積極性的好處外，帶來的問題是機構重疊，提高了運營成本、資源難以共享、品牌形象混亂等等弊端。由于長期擔任伊利液態奶事業部總經理，潘剛深知其中利害。潘剛清晰堅定地向事業部的總經理們傳達他的決心，但他并沒有采用大刀闊斧式的改革，干脆取消事業部制，而是選擇了謹慎的漸進方式。
事業部依然是伊利生產和經營的運轉核心，但事業部的部分權限被收回集團。品牌管理、渠道管理等控制權由各事業部向總部集中，發揮集團優勢充分整合資源，其具體措施包括調整流程、改變審批權限、規范制度等。
“一開始一部分人甚至一些高層確實覺得接受不了，但是一個月、兩個月后調整的效率顯現出來，很多人就接受了。”危機后第一季度營收同比增長34%，反對的聲音開始減弱，各事業部高管開始自覺適應新的管理模式。
在控制權由事業部向集團母公司集中的同時，潘剛又試著將過去一直集中于總裁的一些權限向集團內各職能部門分解，一些投資項目、合同審批權、財務審批權等開始由集團下屬的各職能部門負責。“我是希望通過這種合理的集權和授權，上下形成互動。”
在第一招效果凸現之后，潘剛緊接著走出第二步棋——推行精確化管理。“在乳品市場競爭日益激烈、行業平均利潤空間巨幅縮水的大背景下，要提升企業執行力，提高企業運營效率，就必須實施極度精細的科學管理。”潘剛認為關注細節不僅是一種態度，更意味著一種專業化的方式方法。
數字化管理和疏通工作流程是精確化管理的關鍵內容。潘剛要求對于能夠量化考核的環節一定要拿數字說話，一絲一毫都要記錄清楚，不允許還存在籠統的分析報告。同時，在對顧客需求準確定位前提下，對業務流程、工作方法進行大膽改革和創新。
關注顧客的需求也是精細化管理的重要環節之一。“我們不只把消費者、顧客看成客戶，企業內部各部門之間、上下級之間也應該建立客戶間的關系，相互服務。”潘剛說。
為了把精細化管理的思想滲入到每個員工的血液里去，潘剛把精細化管理推動小組的成員和組織架構的建立看得非常重要。組長是執行董事，各個職能部門的負責人和事業部的總經理都是小組成員。潘剛除了讓精細化管理推動小組擔負全面貫徹這一管理思想的職責外，還無形中得通過這種方式把精細化管理組織設到了基層。
管理的創新讓伊利在取得快速發展的同時管理成本大幅下降：和2004年相比，僅僅一個專列就能節省費用20萬元，而2005年前九個月就節省了9000萬元的費用。
潘剛上任后的第三步棋是調整市場策略，轉戰二三級。長期以來，大多數乳品企業寧愿在北京、上海和廣東等一線市場大打消耗戰、拼得“頭破血流”，也不愿在二、三線市場投入更多資源。
“2004年我去浙江樂清一個小鎮上走訪市場，當地的消費水準相當高，人們的衣食住行都接近了城市水平，但是乳制品的消費局面卻很落后，大品牌的牛奶只有在比較大一些的超市里才能買到，而在中小型商店里，只有當地的一些小品牌，實實在在地講，這些產品在品質上和伊利存在著很大的差距。”潘剛回憶著他發現二三級市場空間的情形。
城鎮的售點比較分散，推廣成本比較高，而且和房車相比，老百姓選擇牛奶時對于品質和品牌的意識相對要弱一些。這需要有一點冒險精神，潘剛先是選擇了浙江南部的一個小市場作嘗試。“我當時已經做好了初期投入1000萬打水漂的思想準備。”然而兩個月后，該地區銷量翻番，相當于又挖出了一個發達地級市規模的市場。嘗到甜頭的潘剛宣布，2006年伊利會加大二、三級市場開發力度，特別是在江蘇、廣東等地，全國百強縣亦是其計劃的重點。
搶占二三級市場的最大問題出現在奶源上，如果能在當地找到合適的奶源，成本無疑減低了很多。在尋找奶源這個問題上，伊利采取的是兼并整合的策略，與福建長富乳業的合作正是出于這一點。
改革管理體制，提高管理水平，調整市場戰略，潘剛上任第一年燒的三把火，思路清晰，落實到位，使他上任之初的豪言壯語變成了現實。
坦誠溝通的力量
和不是十分熟悉的人在一起，潘剛不是一個健談的人；到該說話的時候，潘剛的話很多。
主持工作以后，潘剛的第一件事就是說話“我當時每天都疲于應付，每天都在接待一批又一批的投資者，接待一批又一批的媒體，每天在重復同樣的話，回答同樣的問題”。
也許是多年兼職團委書記的經歷，使潘剛養成了非常注重溝通的習慣。潘剛相信坦誠的溝通是消除誤解最好的途徑。在處理2004年的企業危機時，為消除員工中各種猜測和疑慮，“我那幾天連續開了很多會，黨員干部大會、各事業部員工大會等，把企業的情況向全體員工進行通報，與他們進行直接溝通。我只有坦誠相待，尋求大家的理解和支持，共同面對，正面引導大家，調動他們的積極性，發揮他們的主人翁精神，才能保證企業正常生產經營活動的繼續開展。”
潘剛與伊利多年的同城“冤家”牛根生主動溝通，邀請牛根生回“娘家”參觀，盡管這無法改變兩家依然是激烈競爭對手的現實，但化解了兩家企業劍拔弩張的陣勢，有助于伊利爭取相對寬松的外部環境。
潘剛身上有股書生氣，這在傳統行業的企業家身上并不多見。教師出身的父母留給潘剛溫和甚至柔弱的性格特征，但在一個以“霸氣型”、“魄力型”、“造勢型”企業家居多的環境下，坦誠的溝通能夠帶給人踏實感。
關心員工聚人心
在央視“最佳雇主”的評選活動中，伊利員工的快樂指數是最高的。潘剛說伊利最大的資產是人，他經營企業如果連最大的資產都盤活不了，其他的一切都沒有意義。今年除夕夜，從瑞士飛回不久的潘剛在生產車間與員工一起吃餃子過年。
“企業要能體現員工的快樂，不快樂就創造不了業績，不快樂就不能敬業，對乳業來說，今年一年大事不斷，到目前伊利沒有出現過任何質量上的問題，這說明員工很快樂，很敬業。”潘剛說：“我能夠了解我們的員工快樂不快樂。在發展過程中，我們自己員工的流動性非常小，只要加入到伊利的員工，大家都非常熱愛這個企業，積極踴躍參與到企業的管理當中，比如說我們今年一季度，員工提了1500條對公司的有價值的建議，我們就采納了不少，有很多是工作之余提出來的。”
潘剛還給人力資源部門下了一個硬指標，每年都要規劃出至少兩到三項新的福利，讓員工感受到企業的關心。“我們給員工訂各種服裝，春天有春裝，夏天有夏裝，冬天有冬裝，包括員工定期去旅游。除了國家勞動法規定的一些保險之外，今年還增加了2項新的保險，員工的福利也一年比一年多，例如生日禮金、婚喪嫁娶禮金等”。
對于從一線工人成長起來的潘剛來說，對普通員工的關心是一種習慣。一位伊利高層向記者提供了這樣一個細節：在一次員工大會上，潘剛發現一個設備維護班組的小伙子都染了黃頭發，當得知這是因為清洗設備的氨水導致的原因后，馬上指派相關部門研究改進，在投入了數十萬元后解決了這個問題。
除了福利待遇外，為了讓員工對未來有信心，潘剛提出，有新的職位，首先在企業內部要公開招聘，企業內部沒有適合的人，才會對外招聘。
◆ 1970年出生；1992年7月畢業于內蒙古農業大學，分配進入回民奶食品廠(原伊利集團前身)；
◆ 1993年7月至1994年11月伊利集團冷凍食品公司質檢部部長，1994年11月至1996年11月伊利集團冷凍食品公司生產部部長；
◆ 1994年11月至1999年伊利集團兼職團委書記；
◆ 1996年11月至1999年12月伊利集團礦泉飲料有限責任公司董事長、總經理兼黨總支書記；
◆ 1999年12月至2002年7月伊利集團總裁助理、伊利集團黨委委員、液態奶事業部總經理、肇東市伊利乳業有限責任公司董事長、廊坊伊利乳品有限公司董事長、包頭伊利乳品有限責任公司董事長；
◆ 2002年7月任職伊利集團總裁兼液態奶事業部總經理，時為中國520家重點工業企業最年輕的總裁；
◆ 2002年7月至2004年12月伊利集團總裁，兼伊利集團董事、黨委書記、液態奶事業部總經理；
◆ 2004年畢業于中歐工商國際管理學院EMBA，2004年12月至2005年6月伊利集團總裁 全面負責企業經營工作
◆ 2005年6月起任伊利集團董事長兼總裁；
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作者：劉戈 張一君 來源：中人網_《管理@人》
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